利益を出して競争に勝ちコンビニ経営で生き残る秘訣

物事は数字で考える癖をつける。数字はたった１つの数値であり、断定的である。決して曖昧さを持たせない。
下記の表をよく見てください。

				単位；千円・％・％・千円・％・％・千円
	売上高	売上構成比	値入率	値入高	ロス率	粗利益率	粗利益高
ＦＦ（デイリー）	171.0	38.0	33.00	56.43	3.00	30.00	51.30
パン	27.0	6.0	27.00	7.29	3.00	24.00	6.48
ドリンク	117.0	26.0	36.00	42.12	0.00	36.00	42.12
アルコール	22.5	5.0	21.00	4.73	0.00	21.00	4.73
菓子	22.5	5.0	32.00	7.20	0.00	32.00	7.20
食品（アイス含）	18.0	4.0	32.00	5.76	0.00	32.00	5.76
雑貨	13.5	3.0	36.00	4.86	0.00	36.00	4.86
雑誌	13.5	3.0	21.00	2.84	0.00	21.00	2.84
たばこ	45.0	10.0	10.00	4.50	0.00	10.00	4.50
店計	450.0	100.0	30.16	135.72	1.32	28.84	129.78

日販４５０千円の値入と粗利のモデルです。
値入は３０．１６％で、ロスはＦＦとパン部門のみ３％発生（今回は売価換算）、粗利益率が２８．８４％です。
もし、この数字で行けたなら、どうでしょう？

月間値入高は４５０千円×３０.５日×３０．１６％＝４，１３９（．４６）、ロイヤリティを５０％とすると２，０６９（．７３）千円ですね。実現粗利益高１２９（．７８）×３０．５＝３，９５８（．２９）千円ここからロイヤリティ２，０６９（．７３）と各種費用、例えば水道光熱費負担分や消耗品、返済やその他経費が引かれていきますね。

しかし現実の経営はそんな上手くいかないはず。たぶん実現粗利益率は２５％くらいになっているのではないかと思います。すると４５０千円×３０．５日×（２８.８４-２５.００）％＝５２７（．０４）千円が先の数字から減少します。つまり手取りが５２７千円/月も減るのです。

要するに、前にも述べましたが、本部ロイヤリティは値入に対しての率ですので、実現粗利益が下がっても本部収入には影響なし、店だけが損するということですね。

つまり、いかに値入率に粗利益率を近づけることができるかということですね。このためには簡単な方法はありません。地味で当たり前のことを継続するしかないのです。日々の正しいコンビニ経営の蓄積が月間の利益率という結果になって表れるのです。これは一朝一夕にはできないことですね。この一番の道具が「本当の単品管理」なんですね。

コンビニ経営は総合力を要求されます。４つの経営資本、そして単品管理や基本の徹底、チェーン毎のシステム等、すべての要素を相互依存、そして補完し合って、相乗的な効果を出すことが重要です。

単品管理は１つの道具ですが、ここでもいろいろな要素が連動して成り立っていますね。

このブログでも、多角的な捉え方をしてます。
①ロスは１０％が平均と。仮にその対象になるＦＦ（デイリー）売上が全体の３０％の構成比である。すると、全体から見て、ロス率は３％になると。
②冷麺で説明した値入率３５％で、３２％の実現粗利益率を出すには、数量ベースで３％のロス率を見込む等です。
どちらも、同じことを示しています。これは偶然ではなく、必然です。
「部分が全体を構成し、全体は部分で構成される」。一言でいうと、「全体は部分であり、部分は全体である。全体は全体としての要素を持っていながら、実は部分の要素も持っている、逆もしかりです。

物事は、どちらか一方が大きいとか上とかではなく、お互いに必要な関係で、共存する。両者が存在してこそ、お互いに存在できるということです。お互いに不可欠な存在ということですね。

また以前、物事は表裏一体の関係であると述べました。「行動が早い」⇔「せっかち」、これは同じことを長所と短所として逆に捉えたものです。こういう１つのものには、必ず２つ以上の要素が存在するという言い方もしてます。

今回言いたいことは、物事を１つの観点で捉えることで終わって欲しくない、もっと言えば、他者と違うレベルや角度、次元で捉えて欲しいということですね。この違いこそが差別化であり、競争に勝つ手段であると。

結局言い回しは違っても、真理は１つですね。その真理とは「自然の法則に従う」です。これは私が到達した理論の基本です。自慢する訳ではありませんが、私は非常に多くの学習や研修、修行もしています。また様々な師匠にも教えをいただき、体系的にそして帰納法的に深め、独自の理論に至った訳です。
経営技術以外にモチベーションマネジメントも行っておりますので、ぜひコメントや質問をどうぞ。このブログを読まれているということは、読者の潜在能力を顕在化されるチャンスが来たということですから。

固定客にはいろいろ定義があると思います。私が考える固定客とは、そのお客様の行動の中に我が店を利用する意識があることで成立します。他の店を絶対に利用しない人が固定客とか、そんな勝手なことは言いません。行動シーンや場所により、利用する店舗は複数あるのが普通ですから。

例えば、ルートセールスが週１回、我が地区を訪れる、その時には必ず我が店を利用する⇒これは立派な固定客です。またある遊園地へ月１回行く、その直前の店は毎回利用する、これも固定客です。要するに、店の近くに行き、必要があれば、そのコンビニを利用する、そんな行動をされる方が固定客と私は考えます。来店頻度が週２回以上とか、１日1回とか言いませんね。とにかくお客様に店を利用する意識があり、頻度がいつであろうと利用していただければ固定客です。半年に1回だけ行く、そこで毎回利用する店は同じ、これは固定客です。半年に１回利用しても、来店頻度が異なるだけですから、店から見ると固定客です。

逆に私の例を挙げます。コンビニの一番近い店はほとんど行きません。何故なら接客態度が悪く、品切れが多いからです。２番目に近い店もほとんど行きません。ここは駐車場が狭く、出入りしにくい、やはり品切れが多いからです。ということで1番多く利用、ほとんど行くのが３番目に近い店です。納品時間を見ていくので、品切れはあまりなし。レシートもちゃんとくれますし、接客もスピーディーですね。
私は当たり前のことができてる店＝信頼のおける店を優先します。不安要素が多い店は行っても、品切れしてたり、態度が悪く、気分を害するからです。それなら最初から飛ばしてしまう方が確実＆楽ですからね。

本来、店側の努力として、近隣のお客様には来店頻度を上げていただくことが大事なのです。みんないろいろな店を見て、自分の優先する＝行動の中に入れる店を決定していくのです。その中に我が店を入れていただくと。

品切れ、態度悪し、これらは1回は大目に見ても、２回３回と同じことが起こると、もう利用しませんよね。これだけたくさんコンビニがあるから、選ぶ方が強いのです。今はそれだけ競争のレベルが高いのですね。自店だけでのレベルを考えずに、地域、或いは業界全体での自店のレベルを考えてほしいですね。

私はコンサルをしてますので、人（特にオーナーさん）を見れば大体分かります。その人の性格というか生き様、信条、生活態度等、それがすなわち営業成績に直結します。だからこそ、誠実な人、当たり前のことを当たり前にできる人と云っているのです。こんな人が商売をすれば上手くいく可能性が高いのです。そういう人でないと人は誰も秘訣なんか教えてくれませんし、いくらお金をもらっても、私はコンサルを引き受けません。良い結果が絶対出ないと分かっているので、さらにマイナスのエネルギーで私のプラスのエネルギーも奪われてしまうので。

選んでもらえる、安心できる店になりたければ、謙虚に、固定客や従業員に悪い点や改善点を指摘してもらうくらいの心構えが必要ですね。

今一度、各店でメイン＆サブターゲットを確認してください。
ＰＯＳデータを見て今の来店客層を確認するのではなく、商圏からあるべきメイン＆サブターゲットです。
近くに金属加工工場があれば朝或いは夕方に２０～５０代男性が、また高校があれば夕方に学生の来店があるはずです。

本来立地的にありうるメイン＆サブターゲットと現状の来店客層を比較します。

もし、とれていない客層があれば、品揃えを変え、売上を伸ばせる可能性がありますので。

今回は、食と色の関係について説明をします。
栄養学の分野で「食の５原色」があります。「赤・黄・緑・白・黒」の５つです。
なお、上記には「青」はありません。青は人間にとって危険な色とされます、これは本能的なもので、自然界の食べ物で赤や黄・緑はあっても青は存在しないはずです。

確かに空や海の色は青ですが、基本的には、食べれるものには青色は存在しません。ですからカラーの意味を理解しているメーカーや本部は食べ物に青を使用していないと思います。例外として、涼しさをイメージさせる冷麺やアイスのパッケージや冬限定商品は青でもＯＫです。

人間にとって危険な色＝青、これは本能的なものであり、本来、食べ物には適さない色なんですね。
でもカラーを知らない業者の多いこと、CIに青を使ったり、パッケージやPOＰにも青を多用しています。知らないということは恥ずかしいこと。またそんな商品が売れるはずもなく・・・・
逆にあるファストフードチェーンの弁当には「青色の輪ゴム」が使われていて、「間違って混入させないよう配慮されています。やっぱり分かってるなあ」と感心しましたね。

ということで、商品はまず見た目が大事です。それも基本を抑えて。これから新商品を見るとき（選択するとき）の参考にしてください。

色彩学的に見ると、白と黒の無彩色を中心として、赤・黄・緑のバランスのとれた無差色相配色が見た目にも美しいハーモニーになると。フランス料理や懐石料理だけでなく、弁当でもよく見られる配色です。しかし最近のコンビニ弁当にはこのような配色は少ないですね。この５色配色は栄養価が高いだけでなく、美しく見せ、食欲を増す効果もあるんですね。

色にも意味や意義がある。また色が表すイメージもあるということです。今回は色について説明しましたが、これも「自然の法則に従っている」ということの１つの事実です。

色のイメージの例
・赤－エネルギー・炎・命・興奮
・黄－明るい・元気・光・希望・甘え
・緑－新鮮・安心・癒し・自然
・白－清潔・純粋・無垢
・黒－暗い・高級・フォーマル・陰気・孤独・硬い・不安

明日から７月いよいよコンビニ最高の売上獲得の時期です。一般的に売上が年間最大を迎える、ということは利益も最大にすることが大切です。
実は売上が大きくなっても固定費はあまり増えないはずです。ところが売上が増える、忙しくなるからと太っ腹になり、無駄な費用を使いがちです。

下記は日販６００千円のモデルです。ロイヤリティは値入の５０％、ロスは１５千円/日×原価率７０％で計算⇒×モデルはロスが３０千円/日に、ロス以外に経費（人件費・水道光熱費、その他）も増加しています。

モデルP/L	単位；千円
	標準	×モデル
売上高	18,000	18,000
値入高	5,400	5,400
ロイヤリティ	2,700	2,700
廃棄ロス	315	630
減耗	90	180
粗利益高	2,295	1,890
人件費	1,000	1,200
水道光熱費（店負担）	70	90
その他	100	150
営業利益高	1,125	450

上記表はあくまでモデルですが、同じ売上でも管理レベルで営業利益高≒オーナー手取額が全く異なるのです。最大売上≠最大利益です。ここが商品経営の腕の見せ処です。売上が高い時期ほど、実は経費の上昇を抑えて、大きな利益を確保し、年間利益を大部分を確保しておく時期なのです。

まだ梅雨時期に売れるもの、梅雨明けに売れるものを知りたいと回答を求める人がいますね。でも一般的な既存の解答を収集するよりも、「お客様の立場に立つ」ことで、つまり自分に置き換えて仮説を立て、それを実践し、検証し、自分自身で正解だろうことを見つける、そしてそれをデータとして蓄積、応用するのが「本当の単品管理」です。

このブログで説いているのは、利益を上げる理論を確信した上で、それを具現化する手順を身につけることです。この手順（手法）を身につけたなら、自らオリジナルの仮説が立てられるのです。
手順というのは、流れであって、正しい目標に向かい続けるなら、到達するまでの手段（方法）は構いません。⇒例を挙げると、「富士山の山頂へ立つ」という目標を掲げたならば、あとは「いつ、どんなルートで、どんな道具を使って、どれくらいの時間をかけて登るか」ということは各自が決めて各自のやり方で行なうということです。ただし最終的には富士山の山頂に立つことです。⇒商品経営では利益を上げる＝競争に勝つことですね。

単品管理では、手段（方法）が他と異なる方が実は良いのです。自分の経験や考え方で、自ら仮説を立てるからこそ、オンリーワンになるのです。これがすなわち、他が真似できない、自分だけの、自己成長し続ける競争に勝つ道具になるのです。人それぞれの考え方や発想、強みが生きてきます。また上手くいけば、ますます面白くなりますし。これを私は「本当の単品管理の手法」と云っています。


前回に引き続き重要な要素を説明します。
人間の味覚には「甘味」「塩味」「酸味」「苦味」「旨味」があるといわれていますね。この中で暑くなると体が欲するのはどれ？また殺菌力がありそう、また保存に良さそうなものは何？という当たり前の視点で考えてください。
するとここ数日の売上の伸びが高い単品の特長が見えてきますので。その１つの要素を中心に商品を見るとまた新しい世界が開けてきますよ。

気温の上下に発注はついていってますか？冷麺・アイス・ドリンク・ビール等。
気温の高い日、低い日、気温が上がった日、下がった日、それぞれ売れる商品が見えてきましたか？

大体つかめてきた頃と思いますので、次の重要な要素をご案内します。
それは以前〇〇気温（温度）といっていたと思いますが。

体感温度です。何？何で？と思われる方も多いと思いますが、非常に重要な要素なんです。たぶん他のブログで紹介されたり、有名なコンビニ評論家でも知らないことでしょう。このブログを読んでくれている人だけへ贈ります。

今日の最高気温が３０℃とすると、前日が２０℃と３５℃の場合では、今日の感じる温度は全く違ってきます。これが体感温度です。絶対温度だけではない奥の深い数値です。単に最高気温を見るのではなく、時系列に数値を捉える、実際に体感することでお客様の購買行動が見えてくるのです。

最高気温の予報も大事です。しかし、最高気温のみでは正確な仮説にはならないということです。そこで前日或いは前々日との比較も必要になると。これが私の理論の１つです。

分かりにくい方へ具体例を。
①前日の最高気温が１８℃で、今日が２５℃。
②前日の最高気温が３０℃で、今日が３２℃。
どちらが暑く感じるでしょうか？暑く感じるのは、絶対気温だけではない⇒これが答えですね。
なお、味＝嗜好性に影響を与える要素はまだまだありますので、「本当の単品管理」の学習を継続しましょう。

ある県で大手コンビニチェーン地区本部がライバルチェーンに地区本部ごと売却しました。本来あるべき話ではないと私は思います。確かに算数の世界では、買い取った本部は２年ちょっと元手を回収でき、改装費用も１年くらいでペイできると。売った方も、危ない橋を渡り続けるより、お金になるうちに現金化して自分の利益にしてしまおうと。売った、買ったこの両者の本部はギブ＆テイクであり、お互いの利益になるという話です。

しかし、自然の法則に従うと、絶対に間違った判断といえます。何故なら、２つのお客様に迷惑をかけたからです。この２つのお客様というのは、一般的なお客様＝エンドユーザー＝消費者と、加盟店のオーナーさんです。
　日々、この７０数店舗のコンビニを利用されていたお客様は改装中は不便になります。ハード的には全く問題なく、店はそのまま営業継続できるはずですから。ただ今回、看板を替えるために休業すると。

そして新しい店になると、本部の意向（違いをPRする無駄な政策）でいろいろリセットされて、以前よりも品揃えや基本の徹底度が悪くなるでしょう。またお客様も、もし今利用している店が良ければ、そちらの固定客になるでしょうね。

店の経営者もさらに大変です。1日休むということはどういうことか？単に休業中の売上がないだけではないのです。継続して積み重ねてきた信頼や安心感が消えてしまうのです。また従業員への給与の支払いや、モチベーションダウン、オペレーションの違いによる戸惑い等いろいろ弊害が起きてきます。
また通常の新店とは違い、オープンした後には、以前より数段良くなっていなければいけないという宿命を持ちます。しかし実現は不可能でしょうね。

さらに改装費用の負担も鍵です。実際のやりとりは不明ですが、今の時代は更なる投資をしても回収できる見込みはありません。仮に自己資金で無理な改装をすると借入が増え、自分の首を絞めるだけですから。
今回のケースとは別ですが、看板替えを強行し、閉店した店が多いのです。

私の理論では、大手チェーンであれば、お客様にとってコンビニの看板は大きな要素ではありません。チェーン側が勘違いしているだけなのです。チェーンにより、そんなに仕組みや商品の差異はありません。あるのは、個店の基本の徹底度と単品管理のレベルの違いです。立地が８割、店のオペレーションが２割ですね。

今回の看板替えで、個店は影響が長く大きな損害を被ったと思います。看板を変えた直後だけは数字が上がり、その面だけをマスコミや本部は盛んにPRしますが、約半年～１年後には数字の下落となって現れるでしょう。個店個店が苦しむ時代がやってくるのです。

日々単品管理を実施すると、機械的な発注になりがちです。「パターン発注」が「パターン化発注」になってしまうのです。微妙な違いですね。

パターン発注は、過去の同様のパターン（傾向）を活かし、より正確な発注であり、パターン化発注は、深慮なしに浅い次元で発注数を決めて、機械的な数値入力発注です。

ここで冷麺分類の廃棄ゼロと廃棄ありの違いを確認してみます。（値入率は３５％で設定）

単価	仕入数	仕入金額	販売数	売上金額	ロス数	ロス(原価)	粗利益
200	10	2,000	10	2,000	0	0	700
250	16	4,000	14	3,500	2	325	900
300	10	3,000	10	3,000	0	0	1050
350	8	2,800	7	2,450	1	228	630
380	10	3,800	9	3,420	1	247	950
430	6	2,580	5	2,150	1	280	473
480	5	2,400	4	1,920	1	312	360
	65	20,580	59	18,440	6	1,391	5,063
		35%					27.5%

この表分かりますか？
①廃棄ロスがない場合は仕入＝販売⇒すべて売上。粗利益率は３５％、粗利益高は７，２０３円（表示なし）です。
②廃棄ロス発生⇒表の一番右の数値が５，０６３円の粗利益高です。そして下段の２７．５％が粗利益率です

廃棄ロスが発生するということは、売上なし＋廃棄発生という現実を指します。売るために仕入れた商品がそのままの売価金額でなくなってしまうということです。式で表すと「売価」＝「仕入原価」＋「値入高｝です。

商品が売れずにを廃棄したら、仕入高のみ発生し、粗利益高はゼロです。丸々損ということです。

そうすると廃棄なしの抑えた発注がベスト？⇒⇒ではありません。
実は売上には限度がありません。その時々の最大の可能性が常にあるのです。ですから廃棄はゼロではなくて最小にする。必ず最小限発生させて良いのです。廃棄ロス発生後の、粗利益率を何％にするか決めておき、その範囲内に収まればOKです。

冷麺値入率３５％－廃棄ロス率３％＝粗利益率（実現値入率）３２％と計画すれば。
なお、金額での率と数量での率は異なります。もし難しいようでしたら、数量ベースのロス率設定でも良いです。
ロス率３％とすると、６０個発注したら、６０×３％＝１．８個≒２個と。