利益を出して競争に勝ちコンビニ経営で生き残る秘訣

このブログでは出店後のコンビニ経営での「生き残りのための秘訣」を提供しています。
しかし商圏調査にも若干ふれてますので、立地選定の知識を。

出店のための調査は、各業態・チェーン毎に項目は異なり企業秘密となっています。
実際に１００％の確率ではないものの出店して失敗はないという数字の根拠となっています。
ただしＦＣチェーンでは５店に１店はスクラップ＆ビルドの可能性を考えていると思います。
実際に出店してからの不振だけではなく、環境の変化（例えば、道路が出来た、近くに競合店が出来た等）もあるので未来永劫に安心という出店はないでしょう。

商圏調査やマーケティングで必要となるのが、マーケット（市場）です。店を建てた時に、実際に利用されるお客様が存在するのか？他の店との競争に勝ち残れるのか？を判断します。

具体的な項目は全てはあげませんが、半径３００ｍ以内の住宅数や住人数、年齢別人口、事業所数や従業員数、学校等の生徒数、店前道路の通行量或いは歩行者数等多岐に亘るデータがあります。
また店がどのくらいの距離で確認できるかや、駐車場への出入りについて、切り込みの長さや車の平均通行速度、さらに駐車場の台数等も確認します。
各項目が平均以上で、特に秀でた項目があれば、それが店の特長となります。

後から出店するほど、前から存在する競合店を越える数値（店の戦闘力＝装備）が要求されます。

前回までマーケット（商圏）を確認し、視認性・接近性の改善、基本の徹底と品揃えの修正＋売れ筋の品切れ防止と対策を出してきました。これらは当り前の対策であり、どこでも行なわれるべきですが、なかなかできないのが現実です。そこで今回は人員をかけて一気にやってしまうことが肝心ですね。そうしないとマーケット調査のデータがすぐに変化し無駄になってしまうので。

最終回は、マーケット（商圏）に合わせた理想の店舗ができたことをPRします。外に向けてPRしないと、せっかく店が改革されても現状の少ない来店客にしか気づいてもらえません。
そこで通常は価格政策（価格訴求）は取りませんが、こういう時には、積極的に活用します。普段安売りをしないので効果が大きいのです。

方法はA４ちらし１枚に店のPR⇒開店ちらしの修正版でも可です。
とにかく一度来店いただくきっかけを作ります（名目はスプリングセール等でも可、自分の好きなセール名で）。
①配布地区は調査した中で商圏と想定される地域。
②対象は事業所、一般家庭。
③配布方法はエリアを４つくらいに分けて配布する。
④ちらしの一番下に割引券をつける（おにぎり・弁当の主力分類を５０円引き等で）
⑤割引券の有効期限は１～２週間とする（期間が長くても結果的に持参されるのは配布直後と締切日直前に集中するため）
⑤ちらしはどこから来店されたのか分かるようにする（番号或いはマーキングして区別しておく⇒４つのゾーンに分けて、店側と道路の向かい側、それぞれ進行方向で店の手前か奥かで４つのゾーン）

＊調査した商圏をちらしを配布しながら実際に歩くことと、仮説（商圏に合った品揃え）を検証するための作業です。決して結果を求めずプロセスを重視してください。これが単品管理でもあるのです。お客様の購買行動の仮説と実施と検証です。また訪問時には必ず爽やかに挨拶をしてください。
＊商圏を知り、そこに生活している人を知る、そしてお客様にもう一度店の存在を知ってもらうことです。
＊発注数は、これこそ仮説です（ちらしを見て、いつ何人、何を何個、買いに来ていただけるか？）
　私にはある程度、答えが見えていますが、「発注」にオーナーさん自らが授業料を支払ってみてください。
　
今回のシリーズは４回目で最後です。なお客数の少ない店の対策はデリケートかつ繊細な対応が必要です。もちろん費用対効果の面から見ても、費用をできるだけかけずに、成果に繋がる対策に絞り込んで諦めないで継続実施することが大事です。

全体の流れは新規の出店とほぼ同じです。しかし、今回の大きな違いは、商圏調査を本部ではなく店（オーナーさん自ら）が行ない、自ら品揃えを変更し、自己責任でちらしをクローバーすることです。
決してやらされているとか、訳が分からなくてちらしを配布しているのではないのです。
今実際に遭遇しているコンビニ経営と商圏とのギャップを知り、自ら対策を立て、仮説＆検証のプロセスを体験、実現することです。これが出来たなら、その立地でのコンビニ経営のプロになれるのです。

（ちらし掲載のアイテム数や発注数等、個別にはコンサルを受けています。個店毎に異なるので総論ではなく、あくまで個店個店毎に対応させていただいております）

３回目は店の特長をつくることです。
第１回目でマーケット調査をしたので、あるべきというか、商圏での理想の（コンビニ）店づくりをします。
今の実績（現実）があるのでなかなか改革できないですし、効果の現れるのも時間がかかると思います。
いくら変わっても、今来店されているお客様以外には変わったことが認知されないですね。

具体的に何をするかというと、マーケット、そして立地に合わせた主力部門を決めることです。
コンビニではFF（デイリー）・飲料・たばこ等です。雑誌も定期改正をこまめに行ない、品揃えの拡大や売れ筋の品切れ防止が可能です。雑誌は委託であり、返本を定期的に行なえば過剰な在庫負担も起きませんので。

FF（デイリー）商品は万遍なく発注数を増やす訳にはいかないので、強い月・週・曜日を決めて発注数を増やします。それもアイテムと発注数は品切れ防止＝販売予測数に設定します。強い日に強い商品を強化する。もちろんこまめな陳列変更やＰＯＰの貼付も必要です。

お客様の多い日に良い（品切れがなく管理された）売場を見ていただくことを継続していきます。これがまず第一歩です。飲料は売れ筋の品切れをなくす、前出しをこまめに、新商品は積極的に導入、すぐにカット。たばこは売れ筋の品切れをなくす。またお客様の声を聞いて品揃えを拡げてもOKです。週に１カートン売れるなら品揃えしても良いですね。

いかにリスクを抑えながら、店の魅力をアップするか。もちろん基本の徹底は当たり前です。近所の売れて店も買物に行き、調査します。お客様も他の店を利用し、比べながら買物されてますから。

客数が少ない店への本部の対応は通常「不振店対策」とも言われています。この対応方法にはいくつかの手法があります。出店からの期間を考慮する必要がありますが、今回は省きます。

お客様が来店される順番に外側から手を打ちます。
まず視認性と接近性の改善です。これは店を事前に確認できるか、駐車場への出入のしやすさを改善します。事前の案内看板設置や駐車場の切り込みを増やしたり、縁石をマーキングし、入口を明確化したりします。もし駐車場が狭く、隣地を借りることができるようでしたら、ぜひ交渉して駐車場の改善を行ないます。また置看板を設置し、駐車場の入口をはっきりさせ、店の存在もPRします。車での来店客に対しては安心して来店し、そのまま不安なく帰れることが条件となります。運転が苦手な人も嫌な思いをせずに来店いただける店が必要なんです。なお、車止ももちろん壊れてないようにします。

次に店内へ。もちろん基本の徹底は当たり前。駐車場のゴミ拾いや草むしりは当たり前。客数が少ない、はっきり言って暇な店だから十分にクリンリネスはできるはずですね。
ガラスのポスター等も最低限にします。何でも張らず必要なものだけにする、管理された店が求められます。雑誌は新刊本をできれば外に向けPRします。古臭い手法ですが、とにかくできることは何でもする、これが不振店対策の根幹です。外に向けてのPRは以上です。補足で、暗い日や夕方からはファサード等の点灯は早めに、少しでも店の存在をPRしましょう。

客数の少ない店の改善は難しいものです。今、私が想定している客数の少ない店とは５００人/日以下です。定義を改訂します。客数の少ない店とは６００人/日以下と。

実際にはもっと客数の少ない店の指導をし、成果を上げたこともあります。中には途中で競合出店や環境の変化により開店から９年目に過去最高売上を記録した店もあります。要するに日々正しい努力を継続する、決して諦めないことですね。

ただし、客数の少ない店というのは、特長があまりない店ということです。ピークらしいピークがない平凡な動きをする店です。でも、立地を良く捉えると、何らかの特徴があるはずです。決して何もなくて出店した訳ではないでしょうから。

まず店及び周辺の特長を知る。
①今現在の、曜日別時間帯別の客数を捉えます。その中で若干でも良いのでピークを見つけます。
②周辺の環境を再度調査します。また朝昼晩と店前の通行量も確認します。全く人通りや車が通らないならもう打つ手はありませんが、何らかの動きがあれば、対応できると思います。
③現状のカテゴリーの売上構成比を分析します。
④競合店の調査（ピーク時間の客数・FF等主力部門の売上）

周辺の環境＝マーケットがあるなら、そのマーケットに合わせることで、客数の上伸は望めます。マーケットがあるのに客数（売上）が取れてないなら、立地（接近性・視認性）や品揃え、基本の徹底度合いに問題があるのですね。また競合店に負けている部分が多いと考えられます。

商品経営の基本はマーケットに品揃えを合わせること。いかに競合店よりも、マーケット（お客様）とその変化に対応し続けれるか？これが勝ち残るためのポイントです。競合店もライバルですが、自店が対応しきれていないマーケットとお客様のニーズとその変化がもっともっと大きなライバルなんですね。

今回はロス率についての質問が多いので説明をさせていただきます。
式で表すと、ロス率（％）＝ロス金額÷売上金額×１００です。

しかし、各項目にはいろいろありますね。
私が使用しているのは、ロス金額は廃棄した商品の金額（売価）で、売上金額はロスが出る部門の売上合計金額（売価）です。つまり１２，０００円（売価）の金額のロスに対して、該当売上が１４０，０００円あるとしたら
１２，０００÷１４０，０００×１００＝８．５７％ということになります。
ロスが出る部門はFF・パン・デイリー等チェーンによって分類は異なりますが、とにかく廃棄ロスが出る部門の売上を指します。

このロス率も季節（時期）に応じて目標数値を変更します。
売上が伸びる、或いは伸ばしたい時期にはロス率は１２％、普段は１０％、そしてコンビニの売上が停滞、或いは縮小する時期には８％で設定しています。
月でいうと４～８月（６月除く）が１２％、１２～２月が８％、それ以外の月が１０％と。
実際に月の中でも初旬・中旬・下旬、或いは曜日毎に設定を変えてますが、難しくなるので、それはまた別の時に説明します。

今はコンビニにとって売上が上伸、また伸ばす時期ですので、１２％くらいのロスが出ても良いと考えています。ただし全体、合計の話であり、単品毎は別の話です。

店売上に対して２％とかの設定の話もありますが、店により売上構成比が異なり比較が難しいことと、伸ばしたい、伸ばすべき部門を明確にするということで上記の指標を使っています。

＊P/L（損益計算書）でのロス金額は原価を使用しています。売価×原価率（約７０％くらい）で計算しますね。

時代によって、単品管理の意義が違ってきます。

バブル時期でしたら、何でも売れるので、とにかく高額品を切らさないように調達することがメインです。
しかし今のような厳しい時代になると、お客様もお金にあまり余裕がなく、必要なものしか購入されません。いくら多くの商品を並べていても、売れる商品は限られます。

こういう時代だからこそ、最寄品、恒常商品を扱う業態は安定しています。コンビニもその業態の中の１つです。確かに価格の安いものを求めるお客様もいらっしゃいますが、そのようなお客様は一部です。商品選択の基準は安全・機能・耐久性・味・鮮度・ブランド・サイズ等様々です。

こんな厳しい時には必要以外のものは買わない、つまり死に筋が増える。逆に万人にとって必要な商品は特定する、或いは集中する。ということは売れ筋が明確になり、さらにその売れ筋がますます売れる傾向にあるということですね。単品管理にとってこんなに分かりやすい時代はないのです。１品1品、そして小分類⇒中分類⇒大分類⇒店全体という分析の積上げと横断的分析をすることで、単品の動向＋お客様の買物行動の関連性や方向性が見えてきます。

決して難しいことではなく、思い込みや先入観を取り払い、素直にデータを見る。そしてお客様の立場に立つコツさえ会得できれば、いろいろ見えて来ます。

立地が全く同じ店はありません。いかに自店のお客様に合った品揃えを実現するか。ますます単品管理の重要性が高まります。単品管理は発注に留まるものではありません。店の品揃えを最適化し、或いはチェーンの商品政策決定の裏づけ、さらにはメーカーでの商品開発の根拠となるものです。

単品管理とマーケティングの２つがあれば、商品開発から企画、製造、販売促進、物流、販売へと実現できるのです。ここでもう一度単品管理の必要性と重要性を認識してみましょう。

コンビニはアイテムが徹底的に絞り込まれています。従って、同じ機能の商品で価格差をつけて並べる訳にはいかない、つまり品揃えは通常１アイテムに限定します。主力であるFF(デイリー）商品は品揃えに若干幅を持たせていますが、他の分類では徹底的に絞り込みが行なわれていますね。

　コンビニでは、ほぼ１つしかないアイテムを有効に活用して、様々なシーンに対応していく。そのために商品の選択基準の１つであるである高級或いは高額をまず外します。そして最低の機能を果たせば良いというくらいに商品の選択も割り切って。もちろん安心安全は当たり前です。

　でも余計な或いは複数の機能を持たせて価格を上げたり、複数のアイテムを揃える必要はないのです。
例えば、今の季節は全国的に乾燥しています。こんな時は唇の乾燥を防ぐリップクリームが売れます、これもただ乾燥を防げば良いのです。専門店やドラッグストアのように、化粧や日焼け止めの機能はなくても唇の乾燥を防げれば良いのです。
　そして傘、今月末からまた売れ出しますが、コンビニの傘は壊れても良い、なくなっても構わない、とにかく今の雨をしのげたらOKなんです。
　今後売れてくる日焼け止めも、その日の日焼け止めをなんとか防げればOK。もしより高い機能や肌に合うものを考えたらなら事前にドラッグストア等で準備するはずです。
　このように考えるとコンビニはあくまでコンビニは緊急というか、その場しのぎでできれば「可」なんです。ずっと継続して使うものはコンビニにはあまり求めない。だからこそ、１つしかないアイテムを切らすことは致命的ですね。

　＊雑貨や食品系でNBとPBがあるのは、比較購買と値入高政策のためです。

POSデータを分析し、自分の立てた仮説を検証する。単品管理では当たり前の話です。

仮説通り売れた、品切れした、廃棄が出たと、数字（データ）上で、その理由がつかめたならOK？
もしそれでOKでしたら、自動発注システムで置き換えれますよね。でもそうならない所が面白く、やりがいがある。本当の単品管理こそ、実はコンビニ競争で生き残る鍵なんですよね。

データ上の数字に影響を及ぼす要素は多数あります。この多数の変動要素を機械に載せてもうまくいきません。学問では多変数解析というのがあり、分析はできますが、やはり単品管理ほどの精度の高い予測はできません。また発注では、予測ではなく、仮説という言葉を使うのは、数字の裏づけとなるお客様の購買行動や心理を考えるから仮説なんですね。

本当のデータ分析とは、数字の変化を捉えるのではなく、お客様の変化の結果を数字として捉えているのです。あくまで発注する対象はお客様という生き物であって、数字ではないのです。
ですから普段からお客様の買物行動を観察しましょうという訳ですね。

このGW中は日（曜日）や時間帯により、短期間で様々なお客様の購買行動が見られます。できるだけレジに立つ、或いは検品・品出し・陳列に参加し、お客様の購買行動を見せていただきましょう。
休日はP&Aがなかなか集まらなくてシフトが大変だとは思いますが、逆に店のオペレーションに関わる時間が増えるので、この機会を大いに活用しましょう。

売上は上がらなくてもロスを減らせば粗利益は増える。当たり前であるがなかなか認識されない話。

商いとは儲ける、つまり利益を上げることが目的であり、売上を増やすことは目的ではない。より多くの利益を上げるために売上を伸ばすことはあっても。しかしコンビニ経営者を含めて多くの人が、売上を増やさなければ利益が増えない、或いは売上を増やさないと商売はやっていけないと考える傾向にある。

商いとは「売上」だけでなく、「仕入れ」「在庫」「値入」「粗利益」「営業利益」等いろいろな要素で構成されてます。この各要素を一番効率良く動かし、少ない投資で最大の利益を得ることが肝要です。
ですからいくら、在庫が多くても「死に筋」ばかりでは売上に繋がらずロスばかり出て、利益がなくなってしまいます。売れ筋だけのロスのない在庫は、店の利益を生み出し、かつお客様にとっても便利な店になるのです。