今年は例年になく寒い春です。また震災の影響もあり、３月には必要以上の買いだめが起こり多少見かけの数字だけは上がったようで。逆に４月は反動或いは自粛ムード、さらに消費へ心が動かないようです。
やはり先行きの不安が暗い陰を落としているようです。
実際小売だけでなく、飲食でも客数の減少⇒売上減少になっています。
飲食の場合、２月は客数増＆客単価下落で何とか売上はキープできてましたね。
３月に入り、「これで客数が減少に転じたら最悪になりそう」と話していました。
それが震災後に現実となりました。客単価減少に客数減少という２重のマイナスです。売上はもちろんダウン。
コンビニ業界にあてはめると、今年の今の時期は、ちょうど冬の時期の対応と考えて対策を打つべきですね。
基本的に私の推奨する「商い」は最低限を想定し、必要に応じて肉付けしていくタイプなので、４月＝春にはなりましたが、肉付けを中止して、今一度冬のイメージで経営の見直しをしましょう。
売上の回復はしばらく見込めない、となるとまず廃棄を極力減らす、経費も精一杯削減です。
申し訳ないですがＰ＆Ａのダブリ勤務はなしにしていただくと。もしシフトで手隙があれば、クリンリネスの徹底と頻繁に陳列変更を行なってください。客数減により店内の活気がなくなりつつありますので、商品を動かして商品と従業員のエネルギーを充満させましょう。
そして何より重要なことが人材の育成です。今の暇⇒時間のある時に、新人さんを含めて基本の徹底を指導しましょう。分かってるだろうではなく、棚掃除の仕方1つ1つからです。
また発注に携わっている人は今一度商品と陳列場所等を確認して本当の単品管理を実践しましょう。
「本当の単品管理」とは単に画面を見て数字を入れるのではなく、商品そのもの、陳列位置、フェイス数、お客様の行動を見て、ＰＯＳデータを確認することです。
その上で仮説を立てて発注する。そして修正する。この繰り返しがじっくりとできるチャンスですね。
この閑散期で「基本の徹底」と「単品管理の手法」をぜひ会得していただき、売上が回復した時にはぜひ身につけた実力を発揮してください。
私のブログでは、基本を徹底しながら、商品を１品１品確実に売ることも、日頃から述べていると思います。こんな特殊な４月でも本来やるべきことは変わらないというのが結論ですね。
基本的なことですが、ＦＦ（デイリー）商品は機械的な発注はしてはいけません。
機械的発注というのは、先週１０個納品されて８個売れ、２個残った。だから今回は８個発注しようというＰＯＳ画面の数字だけをプラスマイナスすることです。確かに発注に時間がとれないのは分かりますが、２：８の原則に基いて、重要カテゴリーはオーナーが発注し、その中でも重要な中（小）分類、そして重要なアイテムは時間をかけて正確な発注をします。
正確な発注というのは、先日から述べている廃棄商品の状態を確認しておき、納品時間や陳列位置も問題なく、さらに商品自体にも問題がなく、廃棄になったことです。ここまで確認しておくと、この場合はたぶん発注数が多かったのが廃棄の原因とされますね。その発注数が多かった要因はまた掴むとして。
正しい発注をするには、販売されたデータの裏づけが必要です。裏づけというのは在庫数です。
〇個在庫があって、△個売れたということです。
つまり1便、２便、３便と納品されていますが、どの時間に何個在庫があって何個売れたかを掴む必要があるのです。１便で１０個入れておけば２便までに１０個売れるだろうというのではなく、何時から何時に何を何個売るという仮説が必要になるのです。そのためのＰＯＳデータなんですね。
単品別時間帯別の販売数をよ～く観察することです。天候や気温、行事等販売に影響を与える要因を自分の頭脳を駆使して、プレビューすることも大切です。
そして観察度合いを上げれば、実は品切れの時間帯があることにも気づくはずです。
商品が売場からなくなってしまう品切ればかりに目が行きますが、納品便の間の品切れには余り関心がいかないのではないかと思われます。
特に売れ筋商品の各便の間の品切れはなくします。多少在庫がかぶっても良いです。仮に動きの遅い商品があれば、各便の間に品切れする商品に発注数を移行して良いです。その方が売上もあがり廃棄も減り、結果として利益が増えるので。
私はコンビニにおいて価格訴求を奨めていません。何故なら、価格は商品の全ての要素を覆してしまうからです。どんなに新鮮で品質や機能が良くても安売してしまうとその価値が破壊されてしまうのです。
世間では価格破壊や、価格訴求、DS、ELDP等あふれていますが、価格以外のことをやり尽くしてから価格政策に入るべきだと私は確信しています。つまりまだまだやるべきことがあるだろうと。
実際、私が１０年くらい前に企業とコラボで開発した商品群が今、コンビニには当たり前のように並んでいますから。どの商品も価格は最後に決定してました。それくらいマーケティングや商品開発、企画、販売促進をしっかりすると自然に価格が決まってくるものです。
そこで今回の話は商品の価値を見極める目を持つこと。
単品管理では、残った商品を確認します。
①納品時間はいつも通りか
②陳列場所は正しかったか
③商品自体の汚れや破損はないか
以上です。
仮に商品に問題がない場合には、商品の価値が価格に見合うか確認します。これはあくまで自分の判断で。
例えば弁当でしたら、見た目、量目、ご飯の量、おかずの種類と量目、包材が適正か、そして価格等です。
最後に温めて食べてみます。まずご飯をちょっと、そしておかずをちょっとずつ。あくまで試食ですので全部食べないように。
そして自分だったら、買うか？いくらの価値があるかと考えます。また従業員や気軽に話せるお客様にもインタビューしてみましょう。
この商品を観る目を養うこと、これが新商品の選択導入にも役立ってくるのです。「商品の売れる売れないはすぐ分かります」⇒２０年以上、観る目を養い続けているおかげで、私は実際８割以上の確率で売れない商品を当ててますよ。
余談ですが、ロスがもったいないからといって毎日主食にしてはいけません。いくら最近の弁当はカロリーや塩分を減らしているからといっても、まだまだ高カロリー＆高塩分、添加物？です。
大きな声では言えませんが、実際に知りあいで倒れた人がいます。主に脳卒中や肝硬変、高血圧等の症状が出ています。食べ物だけが原因ではなく、深夜勤務や不規則な生活、ストレスが多いことが総合して起こるとは思われますが、注意しましょう。健康維持が商売継続の第一の鍵ですので。
小売（流通）業界では、商いの規模により戦術が変わってきます。
規模が大きい所はハイリスクハイリターン、つまり投資も大きく、売上や店舗サイズ、商圏も大きくなります。従って売場面積や従業員数も大きくなります。これに対して規模の小さな所はローリスクローリターン、上記の大規模の全く逆と考えれば良いです。
これを戦術面から捉えると、大規模店は、CMやちらし等中心に販売促進のプロモーションによる集客を目指します。そして価格訴求も合わせて「攻めの商い」を展開します。ここでは（いつもの公式の）客数と買上点数の増による売上増が狙いです。（価格訴求により１品単価は下がる傾向にあり）
これに対して、小規模店は、まず来店客に合わせる「待ちの商い」からスタートです。来店客のニーズに品揃えを合わせ、品切れをなくす。そして客数と買上点数、１品単価を維持し続けること。その後で、戦略的な品揃え変更により、来店頻度を上げることで、客数増を目指します。
以上は売上面の話でしたが、利益面での話をすると、大規模店は売上＞利益、小規模店は売上＜利益の考え方が基本です。
コンビニはチェーンストアですが、１店１店は小規模店舗です。ですから１品1品丁寧かつ大事に販売することで、利益を積み重ねていくのことが王道です。ですから決して、儲けるための即効的で楽な手段がないのです。原理原則や真理を掴んだ上、日々誠実な商いの継続の結果、利益がやってくるという訳です。
＊コンビニの記事について最近よく質問を受けているので補足を
雑誌やマスコミの話は読み物としては面白いかもしれませんが、編集者（書き手）＝商いの素人のフィルターを通しているために、話としては評論的であり、実践しても効果は出ないだろうと思います、決して鵜呑みせずに真理が分かる人に確認しましょうとお応えしております。
先日拡大均衡の話をしました。今回はそれに近い話をします。
以前私が携わった店で実際にあったことです。
平日のある日、通常３個発注している商品が３３個納品されました。
原因は３という数字のダブり発注でした。数字の間違いに気づかずそのまま発注し納品されたのです。もう、どうしようもない、１個でも多く販売し廃棄を減らすのみです。
そこでとった行動はまず陳列位置をいつもと変え、米飯ケースの前に立つとちょうど目の前に陳列、そしてケースの中央に３フェイスとり、ＰＯＰをつけました。「店長の本日のお薦め品」と。声かけはしませんでしたが、何故か、面白いように売れました。
結局その商品は３０個売れ、廃棄は３個でした。私を始め従業員が買ったのが３個ですから、実質２７個も売れたんですね！といって他の商品にはほとんど影響なしでした。
たまたま、或いは偶然かもしれませんが、通常３個販売している商品が２７個も売れるのです。商品の限界販売数は我々の頭では予測できないことを知りましたね。ですから商品の限界販売数を知りたい時には通常の５～１０倍掛け発注等が必要なんですね。
ちなみにその商品は１ヶ月近く毎日２０個前後販売し続けました。今でも売れ筋として残っていますが、季節的に落ち着いて１０～１２個売れている状況です。
売上を伸ばしながら、ロスも減らす。こうするには、前記の発注数を大幅に増やし、その商品の限界販売数をまず知ることです。その限界販売数の範囲内で発注をコントロールすることの方が、品切れ時間を見て、毎日発注数を１個ずつ増やすよりもよほど廃棄数は減ります、もちろん売上は伸ばしながらです。
こんな手法（法則・真理）があることもを知っておくことも大切ですよ。
発注する為のデータ。これは過去の数字です。
実際の発注数を決める時には、過去のデータを見て決めますね。
例えば先週の同曜日におにぎりの鮭が１５個売れたから今週は１６個にしようとか。
でも本来の発注は違うと思います。
①品切れ時間を見る。品切れがあった場合はその販売データはあてにはなりません。もっと売れた可能性があるからです。（商品本体の不良、陳列位置の間違い以外に）廃棄が出てれば販売数は参考にはできます。
②データの背景（条件）を検証する。同曜日は1つの判断基準です。その他、天候や気温、何日か、つまり入学式や卒業式の行事がなかったか？桜の開花で花見の需要がなかったか？等、おにぎりが売れる条件を1つずづ出して検証していきます。ここでお客様の購買行動が見えればベストです。
どんな人がいつ、おにぎりだけでなく、ペットボトルの飲料水も買ったとか、他の買物や個数も分かればより正確な仮説が立てれます。そしてこのような積み重ねを経て、発注数の決定に至ります。
今週も前同曜日とほぼ同じ環境が見込まれるなら、客数予測⇒買上率一定で発注数を決めます。
今回のポイントは発注するにあたり、データは過去の数字、その数字の±では意味がない。数字の裏づけを掴んだ上で、お客様の行動の予測＝仮説を立てて、発注数を決めるのです。
前週同曜日に数字は基になる数字ではなく、今回決めた数字が異常値でないか、チェックするための数字と思った方が良いですね。
なお、精度の高い発注をするためには多くの時間も必要です。だから作業割当をしっかりして、作業する人、発注する人を明確に分け、時間を有効に使いたいものです。この意味もあって、発注は分散させる必要があるのです。
補足として、最初から、担当分類の全アイテムを細かくコントロールする必要はありません。まずＡＢＣ分析して売上（数）構成比の高い分類から精度の高い発注をマスターすることです。
現地点からの発注には大きく分けて３つあります。
①拡大均衡-仮説に基き、機会ロスを捉えて発注数を継続的に増やしていく
②現状維持
③縮小均衡-廃棄ロスを見た残像が頭にあり、発注数をどんどん減らしていく
どんどん仕入れを増やして機会ロスをなくせという本部を弁護する訳ではありませんが、
私は①の拡大均衡を指導しています。拡大といっても、仮説に基いた機会ロスを減らすのであって、何でもかんでも、常に発注数を増やせということではありません。必要な時に、特に大きく売上が伸ばせる時に、仮説に基いて発注数を増やそうということです。
多くの来店がある時にベストの品揃えを提供し、それ以降の来店に繋げるのです。
ですからお客様の購買行動が見えてないとできないことですね。
今の世の中、SM等の特売以外は積極策があまり見られません。
しかも、コンビニ経営者のほとんどが目に見えるロスとの闘い、つまり③の縮小均衡状態です。
縮小均衡は「心理的」に負けていて、売上が伸びる時でも、なかなかロスが怖くて発注数を増やせない状態を指します。売上の変動に合わせて、意識的かつ計画的にロスをコントロールしている状態とは全く異なります。
コンビニの売上（販売数）は常に縮小であるはずがないので、伸びる時期には拡大均衡となります。
コンビニは４～８月にかけて上昇・拡大期にあり、機会ロスを減らしてお客様を獲得する時期なのです。
私が指導している店は２月末までに冬物をしっかり売り切り、３月以降新商品を展開しつつ、定番の売上を伸ばしています。
震災により一時期は下降或いは停滞しましたが、４月に入ってから復調傾向にあります。
また３月上旬のような来店客増加＆新商品の改廃により店内の活性化が行なわれております。
そこでも基本になっている商品はＦＦ（デイリー）商品です。これにパンも加わり、売上も伸ばしております。
世間では自粛或いは弱気になった経営者が多いのが事実です。
でも、正直いって、流れが見えている我が指導店舗は拡大均衡により、着実に利益と売上を稼ぎ、新たなお客様を獲得しております。
コンビニはあくまで最寄品を扱う生活の一部の業態です。そこを踏まえ今、ＧＷに先駆け、拡大均衡に向かう時期ですね。
Ｐ＆Ａの時給設定の話です。
まずその前に、基本シフトを作成し、基本時給（昼間と深夜）と人時から週間の人件費を出してますよね。
この時給というのは平均でも、一定でも良いので、例えば昼間で７５０円と設定したら深夜は９３８円ですね。
これを基に月間の人件費予測、つまり予算を立てます。
ここで今回の話を。
まず採用時には、最低時給で話をします（地域により最低時給は異なるので）。
そして必ず付け加えるのが、評価をして５円単位で上げますと。
ここで大事なことは
①最低時給でも働く気があるかを確認
②最初は最低であるが、頑張れば時給を上げてもらえることをしっかり伝える
要するに頑張れば頑張った分だけ認めてくれ、時給にも反映してくれる店と認識してもらうことです。
５円単位というのは、
①評価を必ず時給に反映させれる
②金額が小さいので上げ易い
③金額は小さくとも評価＝時給アップが感じられる
という効果があります。
評価は毎月行ない、改定は年に２回が望ましいです。
仮に大きく貢献した場合には時給ではなく、手当てや報奨で対応します。
時給を上げると永遠に支払額に影響しましすので、あくまで一時的な手当てで。
以前、戦略と戦術の話をしましたね。
その戦術にもチェーンにより、違いが出ます。
例えば、１００円おにぎりのキャンペーン。
いくらメーカー負担があるとはいえ、チェーン本部による値下げ分の補填が必要です。
この補填ができるか、どうか、つまり本部自身の財務体質により戦術の有無が生じるのです。
お金がないと補填できないため、値下げキャンペーンができないのです。
また資金力（剰余利益）があると、自分の都合でいつでも仕掛けることも可能になります。
おにぎりのピークを迎える直前にキャンペーンを仕掛け、お客様の購買行動を促し、ＧＷ本番で、しっかり売上と利益を稼ぐと、こういう闘いが可能になるんです。
皆さんも、自分のチェーンを良く観察して、チェーンの商品政策を有効に活用しましょう。
今急にチェーンを変える訳にもいかないですから。
