機会ロスと廃棄ロス、普通は正反対として捉えていますね。しかし、実態は一緒であるという考え方もあります。私がいつもいう物事には２つの面があるという考え方では、同じものを全く異なる角度で見ているだけだと。
商品Ａを仕入れて、想定時間よりも早く品切れした場合は機会ロス（チャンスロス）です。しかし売れ残ってしまうと廃棄ロスになります。仕入れた時点では同じ「売れるであろう商品」です。しかし結果は全く異なる、いや全く逆という結果になってしまうんですね。ここをどう捉えるか？
残ったから次回は発注数を削るというのが素人の単品管理？縮小均衡ですね。
発注数の決定方法、いわゆる仮説が違っていた、だから次回は仮説に至るデータを再度分析して発注しようというのがプロの単品管理です。
さらに「本当の単品管理」レベルでは、仮説に至るために使用したデータ数、そしてデータの重要度というか、要素の割合の配分の仕方、構成比ですね、ここを見直そうという具合で。
上には上がいる、そしてお客様の変化も早いです。如何にお客様とその変化に近づくことができるか。本音を言えば、全てのお客様に購買の可否或いは改善点をインタビューしたいものですね。
それができないからこそ、データを見て、単品管理。実は単品管理といっても「本当の単品管理」では単品の動きを捉えているようで、実は単品の動きを通じて分類毎の、さらに購買の傾向を、或いはお客様の購買行動の方向性や共通点を捉えているんです。
それにプラスしてこのブログではマーケティングの要素を加えて、もう最強ですね（笑）。
マーケティングでは時代の流れや方向性、今後の進むべき道を示しています。さらに単品管理で現場を、そして生のお客様の購買行動を確認しています。方向性と現状、この２つを的確に掴んでいるのがこのブログなんです。疑問があればすぐに、検索し解決。それでも無理ならば遠慮なく質問してください。「コメント使用」で結構です。
単品管理において、商品を発注する時、仮説を立てる要素として立地や商圏とのお客様の関連を考えますね。
それ以外にも一般的には天候や気温が重要な要素として挙げられています。
このブログでは、その他の要素として、体感温度や湿度、日照時間等も使用しています。
また風力や服装、飲食の場所により体感温度も感じ方が変わってきますね。寒くて体が凍えて、熱いものが欲しいという人がいれば、暖房の効いた温かい部屋でアイスが食べたいという人もいます。
単品の売れ方を分析するには、それだけいろいろな方法や見方があるということです。
商品の売れ方の分析や仮説の立てる時の順番を確認しておきます。
検品や陳列といった自分が関わることで解決ができる要素は最後にします。天候や気温といった自分ではというか、人間の力ではどうにもできない要素を先に持ってくるのが基本です。こういう要素は個店だけでなく、エリア全体にも同じ影響を及ぼす共通の要素です。
具体的には、日照時間⇒天候⇒気温⇒湿度⇒商圏⇒競合⇒分類計⇒単品仕入⇒陳列といった感じでしょうか。これは絶対という訳ではありませんが、「自然の法則」に従えば、大体こんな感じで大きな要素から分析するという手順になると思います。言い方を変えれば大⇒小でもありますね。
そして手を打つのはいつも逆から、小の単品や陳列といった部分からです。
この大から小、自然から人間、そして商品という流れが体に染みついたなら「本当の単品管理」も半分以上理解できた証ですね。もう少し変化の激しい秋を満喫しましょう。
涼しくなりパンが売れていると思います。本当は秋にもパン祭りがあってもいいくらいですね（笑）。
今パンが売れていますが、ロスも多くなっていませんか？
だまされたと思って、１つの方法を実施してみてください。それはアイテム数の２割カットです。
発注数は変えても、減らして、足りなくなって増やしても良いです、それが単品管理ですから。
実践してほしいのがアイテム数の２０％カットです。分類毎に２０％カットでなくても良いんです。
ロスが多い（売価換算で１０％以上のロス）店はパン全体の分類でアイテム数を２０％カットです。
信じてみて、やってみる。その結果を教えてください。なおデザートもパンの分類に入ってるチェーンがあれば、デザートは除いてください、あくまでパンです（食パン・ロールパン・袋物・ペストリー・惣菜・菓子パンですね）。
非常に悩むと思いますが、やってみてください。貴重な体験がきっとできます。それもうれしい体験が。
コンビニの損益分岐点売上は？いつも多い質問ですが、環境や立地により全く異なります。
特に大きいのが家賃です。固定費のほとんどを決めてしまう項目です。もちろんCタイプ（雇われオーナー）では関係ありませんが。
次いで時給です。都市部ほど時給が高くなり人件費も高騰します。いくら留学中の〇〇人を使っていてもですね。
そこで私の理論の１つをご紹介します。実際いくらの売上があればコンビニ経営が出来るかという早見表を。それが家賃１ヶ月分＝日販金額です。非常に大雑把ですが、１ヶ月４００千円の家賃であれば４００千円の日販があれば成り立つと。家賃５００千円の店も同じ金額の売上が必要か？そうです。必要と思ってくださいね。
売上５００千円×３０．５日＝１５，２５０千円
売上構成比を非たばこ ８０％とすると、１５，２５０×８０％×３０％＝３，６６０千円
たばこ ２０％とすると、１５，２５０×２０％×１０％＝ ３０５千円
値入額計 ３，９６５千円
ロイアヤリティ ５０％として １，９８２．５千円が手取り額として
人件費 １，０００千円
水道光熱費 ７０千円
消耗品費 １００千円
廃棄ロス（原価） ３２０千円
手取り？ ４９３千円ですか？
この中から返済を行う等もありますのでまず妥当な金額かと。
なお売上が１，５００千円になるとこの話は違うのでは？と思いの方、一度シミュレーションしてください。
ただし売上が１，５００千円/日になると夜間は最低でも３人体制、それ以外は最低３～５人必要です。何故なら、日販が１，５００千円ということは３～４日で売場の在庫がが１回転するということで、その発注や検品、品出しの大変さといったら、人が４人いても足りないくらいですね。特にピーク時のレジと品出し、人がどれだけいても足りないと思いますね。結果として人件費が２，０００千円を超えますので。
私の理論では最低５００千円/日がないと、コンビニ経営の継続は難しいかという結論に至ります。だからこそ「本当の単品管理」を実施してください。ブログを読んで知識を得るだけではなく、「本当の単品管理」実践を早急にお願いします。
以前紹介した「足し算の商い」は、１品１品の粗利益を積み重ねて大きな利益にするという話でした。
その他にも、「足し算の商い」に当てはまるのは、毎日１つずつお客様に奉仕をし、信頼を獲得し続けて、いつも日にか客数となって帰って来る。さらに店になくてはならない人という経営資本、これも１人１人が育って大きな力となり、店の売上・利益の拡大に貢献してくれます。
１つ１つ積み重ねていって、いつの日か大きな成果として帰ってくるという「足し算の商い」という１つの事象もいろいろな角度で見るといろんな見方がありますね。
また決して１つの側面だけを持つものは世の中には存在しないと思います。常に多角的に、いつもと違う角度で、時間をかけてゆっくりと、観察の字の観るですね。この観るを続けることでお客様・コンビニ経営・単品管理等の理解度が高まるのです。コンピューターの世界の「０「と「１」、最低でも２個ありますね。でも他の世界では最低３個以上の見方を心掛けると良い結果が出ると思います。見方が増えれば増えるほど、いろいろなお客様の立場に立てる、また経営者として環境の変化にも対応できるという嬉しい結果も待ってます。
