利益を出して競争に勝ちコンビニ経営で生き残る秘訣

この春に新しく採用したＰ＆Ａもそろそろ店に慣れてきた時期だと思います。
クリンリネスやレジ、そして作業割当表に基いた店内作業を行なっていると思います。

私の理論では、人間というのは「１・３・６」の周期でスランプというか、慣れというか、だれ？が起きてきます。具体的には１ヶ月、３ヶ月、半年、１年、３年という感じで。

決して能力が劣るわけではないですが、一度伸び悩みというか、停滞する時期が必ずやってきます。まあ常に緊張感を保つ訳にはいきませんし。
そこで私は「モチベーションマネジメント」も取り入れております。人間の欲求５段階或いは６段階説みたいな感じで。

職場に慣れてきたなら、そこで評価をする、できていることは認めて、出来ていないことはマスターするように。そしてさらに次に階段を用意する訳です。その１つが単品管理です。１つの部門の発注を任せてしまい、責任を持つ、そして試行錯誤しながら、成長し、自己実現をしてもらうのです。

やりたくない人は仕方がありませんが、人間は皆可能性を持っていますので、声かけして、ＯＫの人はどんどん発注に参加してもらいます。条件としては週３日以上シフトに入っている人で、いい加減でない人物です。

最初は、在庫が貯まっても問題がないグローサリーを主に任せます。オーナー夫妻はＦＦ（デイリー）に集中するためにも必要な発注分散です。Ｐ＆Ａでも発注に参加すると、商品の扱いや陳列にも力が入り、商品の売れ行きも変わってきます。自分が発注した商品が売れたら嬉しい、もっと売りたいと思うのが通常の人間ですから。本人のやる気と努力がエネルギーとして商品にも伝わり、売上が増えるという訳です。

グローサリーで単品管理が特に必要な分類は以前から上げている「アイスクリーム」「ペットボトル飲料」、その他として、「ビール系飲料」「チルド飲料」「デザート」も任せて良いと思います。特に後者２分類は気温と売れ方の変化が分かりやすいですから。

Ｐ＆Ａの育成＆戦力化には、発注を任せるだけでなく、その後のフォローも重要です。ＰＯＳデータ中心に情報交換を密にし、相談やアドバイスも積極的に行なう、またオーナー自身もＰ＆Ａの物の見方や分析方法を吸収しましょう。物事は多角的に見る程、正確に捉えることが出来ますので。

人を育てるには、その人の可能性を信じ、責任あることを任せることです。もちろんチェックやフォローも必要です。そして出来たことは認め、言葉や対価で表現します。そして出来ていないことは、誉めた後で伝えること。「良い」⇒「悪い」の順番で、そして「悪い」が改善された時には誉めてあげましょうね。

人間はいくつになっても、誉められたり、人に認められると嬉しいものです。その嬉しいと感じるパワーをもっともっと発揮してもらえる職場造りが大事なんですね。そこに存在する人間が皆成長する。その成長した分だけ、店の能力、もっというと戦闘能力が高まる訳ですね。人材⇒人財は経営資本の一番重要な要素です。

単品管理において、関連購買を分析し、仮説をたて発注する。その時はキーになる商品を決めてから、関連購買を分析すると分かりやすいです。

例えば、弁当を買い、ペットボトルのお茶、そして雑誌等購入されると。弁当をキーにしてお客様の購買行動を分析します。
ここでは、特に「発注＝在庫」となるＦＦ（デイリー）商品をキーにすると単品管理の成果が出ます。
グローサリー商品は日持ちするので、単品管理の精度が多少落ちても在庫は維持できるからです。

前回の冷麺もその分類です。まず冷麺の単品管理を完璧にする。するとまだ壁が出てきます。冷麺と一緒に購買されるであろう、例えばおにぎりが品切れして全くなければ、冷麺を買わない可能性もあります。
冷麺だけでは、腹持ちしないので、弁当になったり、パスタとパンになったりと。

ですからキー商品の冷麺をマスターできると同時に、今度は関連購買されるであろう単品（おにぎり・手巻き寿司等）の単品管理に入る訳です。
実はおにぎりもキー商品ですから、別の面から単品管理される商品です。

すると男性、特に現場系の人は弁当と冷麺、普通の男性は冷麺とおにぎり、女性はおにぎりとデザートという様な関連購買の特長が見つけられるのです。
そして曜日毎・時間帯別の来店客層に合わせたキー商品を中心とした発注が可能となるのです。分かりますか？

☆　店毎の「来店客層」⇔「購買商品」をマッチさせる発注が出来ると、「お客様のニーズ」＝「品揃え」、つまり　
　　最大の売上と廃棄ゼロが実現されるのです。

気温と単品の売れ方の関係性について、何か見えてきましたか？

もし、分からなければこんな発注をしてみると良いですね。

冷麺各アイテムを１０個ずつ発注する。（売上の少ない店は一律５個等で）

同じ数だけ在庫があれば、どんな売れ方を知るか見えてくると思います。何が一番先に品切れした、或いはロスになった、また予想もしないまとめ買いが起きた等。

ただし気温によって、売れ方に大きな変化が起きるので、気温が急激に上がる、或いは恒常的に気温が高い状態にならない今すぐにでも実践してみることをお薦めします。関係性を分析するために、以前説明した気温の刻み方でも良いですが、冷麺の場合は、２０℃、２５℃、３０℃、３５℃を越えたらどんな売れ方をするか発見し、そして仮説を立ててください。
とにかく、まずこの第１段階（気温⇔単品の売れ方）をクリアーしてください。

これだけでも麺類の売上増＆廃棄減＝粗利益増が実現できますので。

でも、先はまだまだあります。それが下の第２段階～

　　　　　　　　　　　　　気温⇒☆☆☆☆⇒◇◇◇◇⇒単品の売れ方
　　　　　　　　　　　　　　　第２段階～の単品管理


＊＊以前の関連購買分析の補足です。
　　　ＰＯＳデータをエクセルで加工できるシステムを使ってる場合は「ピボットテーブル」を使うと便利です。
　　　いろんな切り口で、お客様の購買行動が分析できます。

日々、商いを行なう。その結果が利益であり、売上の数字となっています。
確かに正しい努力も必要です。しかし、行動を起す前に大局的に捉える。さらに明確な数字に落とし込み、努力の方向性と手順を確認することも重要です。

仮に１０日或いは半月過ぎた段階で、計画通りに行かない可能性が出てきたならその場で修正する、具体的には経費削減も可能です。１ヶ月が終わってからでは修正どころか取り返しもききません。そこにある事実は「手取りが減る」、「生活が苦しくなる」、「不安がますます大きくなる」ということだけです。

せっかくこのブログを継続して読んでいただいているのですから、オーナーさんはコンビニ作業だけでなく、経営者としての技術も身につけていただきたいのです。今回お薦めするのは下記表の計画を立てて実行し、検証することです。一般的には目標管理と言われていることですね。

◇月間計画（目標）		単位；千円
	実績	計画
売上高	12,000	△
期首棚卸高	4,200	〇
期中仕入高	8,500	〇
期末棚卸高	4,300	〇
売上原価	8,400	〇
廃棄ロス（原価）	315	〇
値下高	60	〇
棚卸減耗	24	〇
売上総利益高	3,201	△
ロイヤリティ(50%)	1,821	△
販売管理費	1,100	〇
人件費	900	〇
水道光熱費(店負担20%）	70	〇
消耗品費	100	〇
その他	30	〇
営業利益高	280	△

オーナーさん自らコントロールできる項目には「〇」、できないことは「△」の表示です。
「〇」が多く、「△」が少ないことに気づくでしょうか？「〇」の部分はお客様に購買していただく舞台を作り、維持する項目に当たります。その舞台でお客様が購買という演目を演じるのです。

この表を見るとコントロールできないことは「売上高」「売上総利益高」「ロイヤリティ」「営業利益高」です。
ということは「売上」だけがコントロールできない。これは主役である、お客様の来店や購買次第ということです。

私の究極の目的には「マーケティングと本当の単品管理」を実施することで、客数や買上点数を増加させること、つまりお客様の支持を増やすことは可能ですが、お客様の来店や買物行動をコントロールすることは不可能です。

そこで今回のテーマ、目標管理です。
前月或いは前年同月の数字を基に、計画を毎月立てて、計画との比較検討をします。もちろん目標は売上総利益＆営業利益の増加です。自分の手取りが増えるんだったら誰だって面倒な作業でも頑張れますよね。

計画を立てる、つまり数値化することで、現実が目に見えてきます。単に感覚でいるとのと違い、良い悪いがはっきりします。目標を達成できればいうことなし。例え目標を下回っても、目標との乖離、つまり課題を見つけやすくなります。課題＝問題が分かれば、手が打ちやすいのです。

利益が赤字であったも、目標管理をしていることは、「よく分からないけど、お金が足りない」、「いつも生活が苦しい」、「これから先が不安だ」という状態とは全く違う世界なのです。

「そんなこと知っている」、「やっても無駄」と言わずに、「知っていること」を「毎日１つずつ」「実行し」「継続する」ことが、どんなに大きな成果に繋がるか。可能性は無限なのです。

今の世の中、「当たり前のことを当たり前にする」人が何人いますか？
そんな当たり前のことしない今こそ、人が出来てない「当たり前のこと」を、し続けれる人が勝者になれるんです。ですからみなさん自信を持ってくださいね。

コンビニ1店舗の適正な在庫金額は？立地や売上高、扱い商品により金額は変わりますので、一概にいくらとは言えないのが実状です。原価金額で３，５００～６，０００千円の範囲内でしょうか？（個店毎の数字は質問いただければ答えますが）。

しかし、あるべき姿と思うのが各店の現状から２０％カットした在庫金額です。余程在庫を絞り込んでいる店以外は、どちらかというと過剰気味なことが多いのです。単品管理での廃棄ロスに近い感覚というか、目に見えるものを信じてしまうというか、在庫が１個しかないと安心できないのです。

今回作業して欲しいことが３点。
①ピーク直前の店内の品切れ数を把握する。ここでいう品切れとは絶対品切れのアイテム数を調べることです。（私の定義では、絶対品切れとは在庫数が０、相対品切れとは在庫数が１or２個を指す）
②各分類毎の月間売上と在庫金額を出し、回転率を出して見る。もし分かれば、粗利益率をかけて交差比率を出してみる⇒どの分類が貢献しているか、或いは足を引っ張っているか、明らかになります。
③直近の在庫金額を調べ、大分類毎の在庫金額をシミュレーションし、合計で２０％減の目標を立てる。

　本来単品管理をしながら死に筋をカットし、売れ筋導入＆フェイス拡大を実施すれば、必然的に在庫が減ってきます。しかし、今回は逆の手順で大から小へ向かい手を打ってみます。
　特に雑貨・日用品・たばこの在庫金額が多いと思います。そこで先に着手するのが、在庫金額が多くて、回転率が悪い分類です。１ヶ月に１個も売れてない商品は当然カット。次に２/月⇒３/月という感じでカット基準を上げていきます。でも・・・という不安は捨ててデータを見てドライにカットしていきます。

ここで注意点を。政策商品といわれるコンビニの品揃え上必要な商品はいくら売れていないからといっても、カットしません。地域により異なりますが、例えば、懐中電灯や調味料、充電器等です。他にも店で〇〇は政策商品と決めておきます。

その後の検証ですが、カットしながら、同じタイミングで①～③の作業を繰り返します。品切れ数チェック・売上＆在庫金額把握・在庫削減度合いチェックと。

実際に在庫カットを継続すると、在庫が減っても売上が減らないことに気づきます。またアイテム数が減ることで管理が楽になることも次第に分かってきますね。そして品切れも減るでしょう。

仮に在庫減＝売上減になったなら、これは売れ筋をカットした或いは在庫不足の状態です。
本来、死に筋＝売れていない商品をカットするので、在庫は減っても売上が落ちないはずです。

またFF（デイリー）～雑誌・たばこ等全アイテムの中で、週に３個以上売れているアイテムは何％あると思いますか？暇があったら調べてみてください。究極の目標は１/日以上のアイテム構成比を７０％にすることです。

今日から最高気温が２５℃を上回る地域が増えそうですね。いよいよ単品管理習得の時期がやってきましたね。前々回からの話を実践されている中で、ほんのちょっと、単品管理の糸口を見つけた方もいらっしゃいます。とにかくやってみることですね。
　売上ばかり追いかけずに、まず「本当の単品管理」ができるようになる、すると後から利益＆売上増がついてくるのです。いつも言うように結果として後からついてくると。この私の原理を信じて、「本当の単品管理」習得に励んでください。これからの２月が、年間で一番成果が上がり、習得しやすい時期ですから。

もう一度、「本当の単品管理」習得の手順を整理しておきます。
①単品管理の手法・原理原則を知る⇒ブログを単品管理で検索し、まとめる。
②理論を踏まえて、経験を積み重ねる。単に仮説⇒発注ではなく、毎回テーマを持って仮説を立て、検証する。この積み重ねが、仮説の元データ（引き出し）を増やし、仮説の範囲を拡げ、仮説の精度を上げるのです。自分自身の「仮説＆発注＆検証」経験の積み重ねですね。応用力も場数を踏むことでついてきますから安心を。
③精度を上げる。仮説での成功事例を蓄積し、ほぼ同じと思えるパターンでの確率を上げることです。全く同じ日はやってきませんが、似た様な日は何度か、やってきます。そこで８０％の確率で当てるのです。このパターンを蓄積することで、利益＆売上の増加という結果に結びつくのです。一過性ではなく、継続が力です。継続することで、その力もレベルアップしてきますね。また単品管理が楽しくなります。

なお「本当の単品管理」に終わりは永遠に来ないです。私自身もまだまだ学習継続中ですね、たぶん死ぬまで。
また世間では「気温」という概念を１つで表し、分析することが多いですが、私の理論では「気温」は１つの概念に留まりません。必ず２面性はあると考えます。これについては機会があれば説明したいと思います。

今日最高気温が２５℃を超える店は、単品の売れ方（お客様の購買行動）に注目してください。そして発見したことは必ずメモし、ＰＯＳデータと照らし合わせてください。

私の言う「本当の単品管理」を実践できると世界が変わってきます。
データに踊らされるのではなく、データをコントロールできる。つまり立場が全く逆になるのです。
ということで発注が繊細かつ大胆になります。

ＰＯＳデータを見て、分析し、仮説を立てる。その仮説に基いて発注し、データを見る、この繰り返し。
しかし立場が逆になると、仮説に基いた発注、そしてＰＯＳデータを検証する。つまりコントロールされたデータかどうかを検証するのです。仮に仮説とデータが異なれば、仮説を修正することでデータが正しい方向に導かれるのです。

少し分かりにくいですが、立場が変わるということは、単品管理の出発点が、どこになるか変わってくるということです。ＰＯＳデータが先か、仮説が先かということで。

正しい品揃え（と正しい基本作業）が実現できていない状態で、ＰＯＳデータを分析しても、違う方向に向かって努力し続けることになりかねないということです。出発点は同じでも、方向が違えば、到達点は大きく乖離することになります。せっかく努力しても、成果には結びつかない、或いは成果とは全く違う結果を迎える可能性があるということです。

今の不安定で、同じ傾向が続かない、無循環の世界では、大きな目（大局観）で方向性を定めた後は、その場その場で方向性が間違っていないかの確認と、正しい方向に向かい続けているかの確認が必要となります。方向性を確認しながら、現在起こっている傾向を掴みながら、１００％を狙うのではなく、より確率の高く、損＜利益を実現し続ける確実な手法が必要とされるのです。これが変化対応でもあります。

その出発点が商圏調査に基く品揃えであり、最初の発注です。つまりこれは第１回目の仮説であります。その後は仮説の検証と修正の繰り返しの作業ですね。先に説明したように、「本当の単品管理」が理解できれば、商圏調査（マーケティング）⇒仮説⇒発注⇒POSデータの検証⇒仮説⇒発注⇒ＰＯＳデータの検証という流れになります。決して受身のＰＯＳデータではなく、検証のためのＰＯＳデータ、言い換えると仮説を検証する道具の１つとしてのＰＯＳデータの位置づけになるのです。こうなるとＰＯＳデータに振り回されることもなく、自由自在に扱い、客観的に分析もできるのですね。

今回、ツールを購入され、「本当の単品管理」を体験されている方の実績です。
「本当の単品管理」を始める前は、ロス金額（売価；平均）１５千円/日が、実施後は１２千円/日になっています。ロス金額減少分を月に換算すると、３千円×３０日＝９０千円。９０×７０％（原価率）＝６３千円/月。１ヶ月で約６３千円の粗利益高の増加ですね。なお売上は横ばい或いは若干増加です。

いつも説明しているように「本当の単品管理」を実践できれば、粗利益高の増加はあっても、売上高の減少は起きません。ということは粗利益高は必ず確保できるという話なのです。

ツール発売中です。

　「コンビニ競争に勝ち、生き残るための経営手法（コンサルなし）」

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私が唱える単品管理の中の１つの重要な理論は、「天候は客数に影響を及ぼし、気温は単品の売れ方に影響を及ぼす」というものです。この真偽や信じる信じないは各人にお任せしますね。

前回の続きです。気温と売れ方の関連性を観て欲しい、そして実績を上げていただきたいとして３つの分類をあげました。「冷麺」、「アイスクリーム」、「ペットボトル飲料」です。

ここでさらに有益な情報を。気温を〇〇℃以上で分けて分析する。つまり２５℃、２８℃、３０℃、３５℃を超えると、どうなるかという点で分析して欲しいのです。この気温というのは最高気温を指します。

先の３分類を仮説に基き発注し、その結果のデータを分析し、「何で、こういう現象が起こるかという理由を発見していただきたいのです。これが分かるとこの夏は主力部門の利益を増やすこと間違いなしですね。

私が述べる理論には、単品の動向からその結果に至る背景を分析、推測し、証明された事実が多いのです。だからいろいろ抱合した独自の理論だと言っております。
今回はその中で重要な事実の１つをご紹介します。それが気温と単品の売れ方の関係です。

気温はマーケティングに大きな影響を及ぼす要素ですね。しかし、通常の流通の世界ではクローズアップされることは少ないのです。今日はブログを何度も、そしてたくさん読んでいただいている方へのお礼をこめて公表しますね。

特にこれからは時期は、「気温と冷麺」、「気温とアイスクリーム」、「気温とペットボトル飲料」。この３つのカテゴリーを単品で分析すると、非常に面白い発見ができると思います。この関係性が見えると私のいう「本当の単品管理」の発注が可能になりますね。
他の分類でも、いろいろ発見は出来ますが、先に述べた３つの分類をぜひ、徹底的にマスターしてください。

単品管理では、まず最初に商圏調査をし、その商圏に合わせた品揃えをする。そして仮説に基いて第１回目の発注をします。その後は、発注⇒検品⇒陳列⇒前出し・陳列修正⇒発注（品揃え修正含む）・・・の繰り返しです。いかに仮説が正しく、発注が正確でも、その後の基本作業が正しく出来ていないと、仮説通りの結果が出ません。

このような流れですね。
品揃え①⇒発注⇒検品⇒陳列⇒前出し・陳列修正⇒発注（品揃え修正含む）⇒・・・・・の繰り返し

この赤字で示した基本作業が正確に、早く、正しい陳列位置に、正しい方法で出来ていることが基本です。
分類もばらばらで、魅力のない陳列では、いくらお客様に合った商品をしっかり品揃えしても、正当に評価されませんよね。売れたはずの商品が残ったり、何も買わずにお客様が帰ったりするということになります。

お客様は決して自店だけを利用している訳ではないのです。時には競合店の接客やクリンリネス、商品陳列等の良い部分をＰ＆Ａと一緒に見学しましょう。自店にはない良い点が必ず見つかると思いますので。良い点は即取り入れましょう。悪いと思う点は反面教師として心に刻んでおきましょう。