利益を出して競争に勝ちコンビニ経営で生き残る秘訣

店或いは会社を経営すると固定費は必ず発生します。特に２４時間営業のコンビニでは月に１００万円の人件費は当たり前です。
これはおかしいと思いませんか？もしそう思わないならあなたの頭は完全に洗脳されています。
１００万円あれば年間１，２００万円、まあ自分がすべて貰ったら月に１００万円の給料です。
このお金が当たり前のように消えていくのがコンビニ経営です。今では少しでもこの人件費を抑えようとと身を粉にして働くのがたくさんの雇われオーナーさん達です。現実的に自分がシフトに入った分だけ人件費が減る、それは思い込みですね、私から言わせれば。

本来従業員やアルバイトで運営するはずのコンビニ、それに対しては月１００万円の人件費は当たり前になってしまうのです、どんなに売上が増減しようと。
いくら適正なシフト組もうとFC本部のシステムに乗った以上月１００万円は避けられないのです。実際はもっと多い金額ですが。

結論から云うと雇われオーナーは続きません。いくら複数店舗のオーナーになっても。

プロの私から云うなら「大家さん」になりなさい。経営は別の人に任せて、純粋に家賃収入を得るだけに専念してください。そうしたなら別の収入源も確保できると。
または個人経営の単独店になりなさいと。

新規コンサルを受けるときは必ず自分自身でも事業計画を立てます。
クライアント様提出の計画ももちろん必要ですが、私の経験に基づく最適なより現実的な実態に伴った計画が重要なんです。特にクライアントさんが、事業開始にあたって、金融機関から融資を受けるときの「素敵な甘い計画」では先がありません。もっともっと現実的で悪い方向で組み上げた計画が重要です。思ったよりうまく行かないのが現実で、そんな時も対応できる最悪の基準での事業計画立案が私の基本スタンスです。

最悪の数値でも経営が継続できる事業計画、ここが重要なんです。商売を始めた以上簡単に辞める訳にはいかないのです。赤字経営が続いてもコンサル代金をいただく不届きなコンサルとは私は違うのです。クライアント様が人生をかけて投資した新たなビジネスに結果を出すのが私の使命ですから。

だから無理と思われるクライアントさんは申し訳ありませんが最初からお断りしています。見込みが甘いだけではなく、資質＝人間性＝生い立ちが無理という方ですね。

近年、新たにコンサル契約していただいたクライアント様は全て順調です。クライアント様に応じた事業計画で最悪の数値でも経営できることを確信した上でのスタートですから。
もちろんクライアント様＝オーナー様にも厳しい行動を実践する覚悟をしていただいた上での契約＆経営です。

各案件毎に、多少売上利益が増減しますが、全て想定内、計画の中でのことです。ですから私自身が落ち着いて的確に事実を把握し、オーナー様への的確な手を打ち続けることができます。
オーナー様も多少の変動があっても普段と変わりなく対応されています。できるという自信と私が構えているからという安心の心もあります。

利益を出すことが得意なコンサルが私です、日々、そして月次でしっかり利益を確保しているからこそ、多少数値が下がっても心配ないのです。

私自身もここ数年の実績を見ると真実をとらえる手法と的確な対策を打つ手順が確立していると実感します。これからも実績を積み上げ信頼＆安心できるコンサルを続けます。

７月に入りましたね。山開き＆海開きもあり、梅雨が休んでいるともう日中は真夏ですね。ただし梅雨明けまでは朝晩は比較的涼しく初夏の感じです。ゲリラ豪雨には注意し傘の在庫を持っておいてください。誰も雨がひどく降るとは予測しない日や時間に豪雨がやってくるんですから。

最近の質問の中で利益カテゴリーが増えています。大手３社の出店ラッシュが今年も続いていて既存店はもう大変ですから。コンビニの統計ももういつもの通りの発表でコメントも浅くて見る気もしませんね。既存店客数減はずっと続くでしょうから。

このブログでは現場の実践編では利益を最大のポイントにおいています。利益は期間を通して生み出すものと私は考えています。確かにピーク時間帯にはシフト人数が多くても売上や利益をあげていて、深夜時間帯には客数が少なくて売上利益共少ない店も多いです。しかし期間で捉えるというのは例えば１日のサイクルでは、０時前後に１便が入ります。前日の夜に入ったグローサリーと共に品出しします。またオーナーさんやその他の発注もできる時間帯です。さらにクリンリネスもあります。夜間～深夜帯は仕事がたくさん入ってますよね。これは来店客が少ないからできることでもあります。実際に２時以降に５０人ずつ来店されたら仕事ができませんよね。

ですから基本シフトは２人以上、接客だけでなく発注や品出し、クリンリネス等その店のその時間帯しかできないことがあるんです。来たるべきピーク時間への準備として。

ですから利益は最低１日、できれば週単位で目標を立てると良いでしょう。４週合計した月次でも良いです。コンビニの業務に中には必ずしも売上利益に結び付かない作業も多いです。しかしこの作業こそ基本の徹底でありお客様の支持を得て客数を増やす或いは維持する重要な作業です。

深夜帯シフトのみなさん、自信を持って業務にあたってください。みなさんの頑張りは店の売上利益に直結してますから。

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ある講義の中で「客数予測が面倒」という意見が出ました。まあいろいろ思うのは個々人の問題であり、実行するかしないかは本人が決めることですから、強制することはありません。

でも利益を増やしたいという思いや経営者として覚悟があるなら客数予測は実践した方が良いですね。万能の道具であはありませんが、このブログで説いているようにお客様の支持を得る⇒客数アップ＆利益増加のための、合わせ技の１つです。帰納法的とも云ってますが、いくつものデータを分析し、その結果として１つの答えが導き出される、こういう手法が大事なんです、特にこの不確実で先が見通せない現状では。

確かに効率よく簡単に発注を済ませたい、さらに品切れも廃棄もなしに。こんなうまい話があればコンビニ５万店のオーナー（店長）さんは苦労しませんし、利益も増えてウハウハです（笑）。

「客数予測」が面倒かどうかは知りませんが、例えば客数予測に３０分かけることによって、廃棄（または品切れ）が１万円減ったらどうでしょう？面倒と思う「客数予測」という作業が実は時給２万円の仕事だということなんですね。この２万円という数字は売上ではなく利益に直結する数字なんです。

また人間は思い込みが強くすぐ自分の価値観で物事を考えてしまう、つまりいつの間にか同じ判断での発注になってしまいがちなんです。客数予測はそんな思い込みや先入観を取り払ってくれる貴重な客観的数値なんですね。

ひと手間かけたり続けることは忍耐が必要で非常に辛いことです。しかしこの大変と思えることを継続することで結果として初めて売上や利益が生まれてくることも事実です。

面倒とか大変と思うのは結構ですが、自分が今何を目標に、何をすべきかを常に自覚して行動することが要求されています。「継続は力なり」

本当の単品管理①⇒「最初に客数予測を実践します」
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最大の粗利益を出すためには「最大の売上」と「最小の廃棄」の実現です。この実現方法はいくつかのアプローチがあります。しかし難しくなるのでここでは簡単な実践方法を説明します。

最大の売上とは品切れゼロの状態、つまり売れ方に合った品揃え（在庫の幅）と在庫（在庫の奥行き、在庫数）が実現できればＯＫです。発注する前に品揃えの幅を決め、そのアイテム毎に発注数を決めるのです。
そして最小の廃棄です。最大の売上は比較的簡単に実現できます。何でもとにかく多く発注して品切れをなくせば最大の売上は可能ですよね。でも「最大の売上」と「最小の廃棄」とを両立させるからこそ難しくなるんです。２つのロス、品切れ（チャンスロス）と廃棄ロスの２つがそれぞれ勝手に出てしまうんですね。

本当の単品管理ができるレベルに達すると、最大の売上は実現します。さらに最小とはいかないですが、少量の廃棄で収まります。いつでも、売上＝在庫という訳にはいかないので多少、予測売上よりも在庫が多くなるのは当たり前です。特に拡大均衡を目指す店では、余裕在庫というか機会ロスなくす在庫が必要となります。如何に仮説が正確でも１００％はほぼ有りえません。発注数と販売数が多少前後する（発注数が多くなる）のが普通ですから。
この廃棄数を日々抑えるというかコントロールする技術が「本当の単品管理」なんです。単にＰＯＳデータを見ていてもできませんよね。ＰＯＳデータはお客様の買物行動の結果を表した数値です。買物行動に至るまでのプロセスは反映されていませんから。
品切れがあったら、数値には出てきません。売るものがなかったのに売上はゼロと表示されてます。ですから品切れの多い店のＰＯＳデータは参考にならないのです。

話はだいぶそれていきましたが、毎日「最大の売上」と「最小の廃棄」を実現する。そしてその日々をずっと継続することが「最大の粗利益」を出す秘訣です。当たり前のことですが、その日その日の集中力と集中した日を継続する力、継続力も必要です。１日上手くいってもダメです。継続して上手くいかないと。集中力＆継続力＆徹底力が必要な要件です。これは私を含めた人間の課題です。ずっと集中し、それを継続することはなかなか難しいのです。

ですからオーナーさん一人だけでなく、店の従業員全員のチームとして、集中＆徹底し続ける体制が要求されるのです。志を高く持ち、一人が落ち込んでも他の人がカバーし、店としての結果を出し続ける、これが出来ればもう競合には負けません。

「本当の単品管理」はＰＯＳデータを見るだけではありません。季節や天候、気温での人の動きや欲望を知り、その時々の旬の商品を知り、お客様の立場に立った店の運営が要求されます。しかも２４時間ずっと継続してです。

この集中や徹底ができる店は、商品管理だけでなく、クリンリネスやフレンドリーといった基本の原則も徹底できる店です。１つの要素だけでなく、全部の要素を集中＆徹底＆継続できる店です。

その実現のためには従業員個々の力を１つの方向に向かわせるオーナーさんの強い信念と言葉が大事ですね。

本当の単品管理は商品を通してお客様の買物行動を知り、品揃えや発注に活かし、最大の利益をあげるという目的とは別の、お客様と相対する単品管理する店側の人間性というか、徹底＆継続できない或いは、自分のものさしで仮説を立てがちという人間臭い面の解決策の「お客様」と「店の人間」の両極を統合した理論でもあります。


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今年の始めに年間計画を立てたと思います。この４月に新しいアルバイトやパートさんを雇用し、シフトや時給が新しくなった店もあると思います。年初に予測し、計画に織り込まれていれば、そのままで良いですが、昨年の体制で計画を作った場合には、現状、そしてこれからの予測に基づき計画を修正します。

コンビニでの経費の大きな比率を占めるのが人件費。今は安く採用してますが、働きに応じて昇給しますので、４月は３月までよりも少なめ、秋以降はプラスで設定することも必要です。

人件費はある程度固定費ですが、細かいコントロールと修正が重要です。オーナーさん夫妻以外のシフトを１日に１６時間を２人で回すとして、計３２時間。これに１０円をかけると３２０円/日。月にすると約１万円違ってきます。たった時給１０円ですが、蓄積すると大きな金額になり、これが損益分岐点を上下させる大きな項目なんですね。

今は光熱費も抑えられる時期ですので、積極的に営業利益も蓄えておきましょう。日が長くなり、気温も高く、電気代が少なくて済むはずです。エアコンもできる限り止めておく、または温度設定を外気温に合わせましょう。

（コンビニ）経営での利益の源はこうですね、「売価－原価」。
この「売価－原価」が積み重なった結果が粗利益です。
ここから、さらに廃棄（原価）や値下げ・減耗が引かれて実現粗利益高となります。
その他収納代行やチケット販売の手数料も加わります。

あくまで主力は物品販売で、集客のためのその他サービスありという関係です。

「売価－原価」+「売価－原価」+「売価－原価」・・・・・－「廃棄・値下げ・減耗」+「手数料」＝実現粗利益高

実現粗利益高から、ロイヤリティ・人件費・水道光熱費負担分・消耗品費等が引かれた残りがオーナーの手取りですね。この手取りの中から借入があれば優先して返済し、残った金額の中で生活するのが現実です。

正直いって経費等支払部分の削減は難しいです。ブログの中で水道光熱費や人件費の削減を指導してはいますが（今後「本当の単品管理」シリーズに次いで発売予定）。

やはりコンビニという商品経営では「商品の仕入れ＆販売」で利益を稼ぐしかないのです。
如何に粗利益高を多くするかにつきるのです。ということで「本当の単品管理」ですね⇒売上は最大で、ロス（廃棄・値下・減耗）は最小を目指す、それを実現する手段ですね。また「本当の単品管理」を実現、継続することでお客様の支持を得ることができる、つまり客数増や客単価アップになるということですね。

このブログで一貫している流れ、「廃棄が減る」⇒「客数が増える」⇒「売上・利益が増える」、その通りです。

コンビニ経営を上手くするには、まず商品を知る。最低でも１年間の各分類と商品の流れを知り、体験することです。そして適正な品揃えと発注、カットを含めた「本当の単品管理」の実践継続です。

儲けたい、コンビニ経営を上手くやりたい、他の商売もやってみたいと思う人はぜひ「本当の単品管理」を実践してください。今の世の中、自己流や素人パッケージ（ＦＣチェーンの指導）では競争には勝てないのです、それが事実です。ぜひ、真理や原理原則、流れのある、まさに生きているコンビニ経営を実践してください。

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貴店の棚卸ロスの金額はいくらですか？３ヶ月に一度の棚卸で出る金額です。
売上４５０千円/日として、３ヶ月での売上は４５０×９１＝４０，９５０千円ですね。

それぞれ棚卸ロス率をかけてみます。

売上（９１日）	棚卸ロス率	金額（千円）
40,950	0.1%	40.95
40,950	0.2%	81.90
40,950	0.5%	204.75
40,950	1.0%	409.50

まさか棚卸率１．０％⇒４０９．５千円の棚卸ロスはないでしょうね。もし現実にあったとしたら年間では４０９．５×４＝１，６３８千円、つまり売場の商品の３分の１が１年間でなくなったということになります（在庫金額と５，５００千円とすると）。

この棚卸ロスはオーナーさんの手取りに直結します。仮に０．１％としても年間に１６３．８千円もの手取りが減少する訳です。こんな馬鹿な話はありますか？店を１年間経営していて、何もしないのに手取りが減るなんて。

でも実際の現場では起こるのです。あまり言いたくはないですが、ある特定の立地では多いです。そして立地の次に多いのがオーナーさんの管理レベルの低い店です。いつもいうようにお客様に対して、従業員が、オーナー自らが常に緊張感を持っている店は棚卸ロスが少ない傾向にあります。逆に従業員任せ、オーナーは売上とシフト管理のみという場合には棚卸ロスの金額は大きくなる傾向がありますね。

棚卸ロスは内・外の両面があります。これを減らすには３ヶ月に１度の対策では間に合いません。日々対策を打った結果が３ヶ月の成績として現れます。「結果として良くなる」ですね。オーナー自ら商品、そして在庫、仕入れと売上の数値に関心を持ち、チェックすることが需要です。

毎日、毎回チェックする訳にはいかないので、１週間に１回と決めて抜き打ちで、データをチェック、防犯カメラの映像をチェックすることです。チェックの対象は内・外です。そしてチェックしたことを内に対して公表することです。オーナーが日々、お客様とみなさんの行動をチェック、管理しているということをPRしてください。
決して疑うとか、悪い行動を非難するのではなく、日々しっかり関心を持って見守っていると。そして良い行動をとっている人は褒めてあげるという具合で。

今持っている資産を活かす、人も商品も、そしてお客様も。様々な角度でこれを実現しましょう。

値入と粗利益の違いは？いつも話題になっていますね。チェーン本部は値入高の拡大を、オーナーさんは粗利益高の拡大を目指している。売上高対比のＦＣチェーンに対して、大手ＦＣチェーンがいう「本部もオーナーも粗利益を増やすことで一致している」は実は違うんですね。

値入の場合はとにかく仕入れが多ければいい、極論を云えば、いっぱい仕入れて売れなくて、大量に廃棄や不明ロスになっても構わないのです。しかし、オーナーさんは廃棄や不明ロスが出ると、自分の手取りが減ってしまいます。

例を出してみます。
原価７０円　売価１００円のおにぎりを２個仕入れました。
①２個共売れました。値入は６０円＝（１００－７０）×２です。粗利益高も同じで６０円です。
②１個売れ、１個残りました。値入は６０円＝（１００－７０）×２です。
　　粗利益高は△４０円です。（１００－７０）ー７０
③２個共残りました。値入は６０円＝（１００－７０）×２です。粗利益は△１４０円です。（０－７０－７０）

この①から③の違いが理解できましたか？売れようが残ろうが値入は同じ、つまり本部ロイヤリティは同じです。しかし、オーナーさんは１個残しただけで赤字です。商品を残して赤字でもロイヤリティはしっかりかかります。だからこそ、単品管理で繊細な発注をして小さな粗利益高を積み重ねるのです。
以前も述べたようにできるだけ仕入れた分だけ売る。仕入れ≧売上ですね。
しかしここで相反するのが縮小均衡、残したくないからといって、売れる分だけ仕入れしていたら、いずれ発注がゼロになり、お客様も来なくなります。ですから「本当の単品管理」で発注精度を上げる。もちろん仮説の確率も上げることですね。

だから本当に勝負する相手は、実は本部ではなく、競合店でもなく、来店されるお客様なんですね。如何にお客様のニーズに品揃えと在庫を合わせるかです。このブログには素晴らしいヒントがたくさんありますよ。

「本当の単品管理　②」発売開始です。
いわゆる単品管理は「コンビニ限定の２次元の闘い」です。ここに「商いという３次元の闘いである本当の単品管理＝空中戦」では、コンビニ競争という地上戦に負けるわけがありませんね。

②では単品管理の仮説の背景となる自店の立地・商圏等を把握し、数値の真相を追求します。ＰＯＳデータという数字に至る経緯が見えてくると、ＰＯＳデータがお客様の購買行動として浮かんでくるようになります。さらに通常の単品管理では語られることのない「ウエザーマーチャンダイジング」も引用し、より精度の高い発注で競争店に圧倒的な差をつけます。

「本当の単品管理　②」の主な項目です。
　・お客様を知る（立地・商圏・競合）、商品の導入とカット、商品のライフサイクル、在庫の切替方、拡大均衡と縮小均衡、ウェザーＭＤ、気温と嗜好の関係他

詳しくはＨＰ　http://ww3.ctt.ne.jp/miraicom   を参照ください。ご注文をお待ちしております。

 

明日から７月いよいよコンビニ最高の売上獲得の時期です。一般的に売上が年間最大を迎える、ということは利益も最大にすることが大切です。
実は売上が大きくなっても固定費はあまり増えないはずです。ところが売上が増える、忙しくなるからと太っ腹になり、無駄な費用を使いがちです。

下記は日販６００千円のモデルです。ロイヤリティは値入の５０％、ロスは１５千円/日×原価率７０％で計算⇒×モデルはロスが３０千円/日に、ロス以外に経費（人件費・水道光熱費、その他）も増加しています。

モデルP/L	単位；千円
	標準	×モデル
売上高	18,000	18,000
値入高	5,400	5,400
ロイヤリティ	2,700	2,700
廃棄ロス	315	630
減耗	90	180
粗利益高	2,295	1,890
人件費	1,000	1,200
水道光熱費（店負担）	70	90
その他	100	150
営業利益高	1,125	450

上記表はあくまでモデルですが、同じ売上でも管理レベルで営業利益高≒オーナー手取額が全く異なるのです。最大売上≠最大利益です。ここが商品経営の腕の見せ処です。売上が高い時期ほど、実は経費の上昇を抑えて、大きな利益を確保し、年間利益を大部分を確保しておく時期なのです。