先日拡大均衡の話をしました。今回はそれに近い話をします。
以前私が携わった店で実際にあったことです。
平日のある日、通常３個発注している商品が３３個納品されました。
原因は３という数字のダブり発注でした。数字の間違いに気づかずそのまま発注し納品されたのです。もう、どうしようもない、１個でも多く販売し廃棄を減らすのみです。
そこでとった行動はまず陳列位置をいつもと変え、米飯ケースの前に立つとちょうど目の前に陳列、そしてケースの中央に３フェイスとり、ＰＯＰをつけました。「店長の本日のお薦め品」と。声かけはしませんでしたが、何故か、面白いように売れました。
結局その商品は３０個売れ、廃棄は３個でした。私を始め従業員が買ったのが３個ですから、実質２７個も売れたんですね！といって他の商品にはほとんど影響なしでした。
たまたま、或いは偶然かもしれませんが、通常３個販売している商品が２７個も売れるのです。商品の限界販売数は我々の頭では予測できないことを知りましたね。ですから商品の限界販売数を知りたい時には通常の５～１０倍掛け発注等が必要なんですね。
ちなみにその商品は１ヶ月近く毎日２０個前後販売し続けました。今でも売れ筋として残っていますが、季節的に落ち着いて１０～１２個売れている状況です。
売上を伸ばしながら、ロスも減らす。こうするには、前記の発注数を大幅に増やし、その商品の限界販売数をまず知ることです。その限界販売数の範囲内で発注をコントロールすることの方が、品切れ時間を見て、毎日発注数を１個ずつ増やすよりもよほど廃棄数は減ります、もちろん売上は伸ばしながらです。
こんな手法（法則・真理）があることもを知っておくことも大切ですよ。
発注する為のデータ。これは過去の数字です。
実際の発注数を決める時には、過去のデータを見て決めますね。
例えば先週の同曜日におにぎりの鮭が１５個売れたから今週は１６個にしようとか。
でも本来の発注は違うと思います。
①品切れ時間を見る。品切れがあった場合はその販売データはあてにはなりません。もっと売れた可能性があるからです。（商品本体の不良、陳列位置の間違い以外に）廃棄が出てれば販売数は参考にはできます。
②データの背景（条件）を検証する。同曜日は1つの判断基準です。その他、天候や気温、何日か、つまり入学式や卒業式の行事がなかったか？桜の開花で花見の需要がなかったか？等、おにぎりが売れる条件を1つずづ出して検証していきます。ここでお客様の購買行動が見えればベストです。
どんな人がいつ、おにぎりだけでなく、ペットボトルの飲料水も買ったとか、他の買物や個数も分かればより正確な仮説が立てれます。そしてこのような積み重ねを経て、発注数の決定に至ります。
今週も前同曜日とほぼ同じ環境が見込まれるなら、客数予測⇒買上率一定で発注数を決めます。
今回のポイントは発注するにあたり、データは過去の数字、その数字の±では意味がない。数字の裏づけを掴んだ上で、お客様の行動の予測＝仮説を立てて、発注数を決めるのです。
前週同曜日に数字は基になる数字ではなく、今回決めた数字が異常値でないか、チェックするための数字と思った方が良いですね。
なお、精度の高い発注をするためには多くの時間も必要です。だから作業割当をしっかりして、作業する人、発注する人を明確に分け、時間を有効に使いたいものです。この意味もあって、発注は分散させる必要があるのです。
補足として、最初から、担当分類の全アイテムを細かくコントロールする必要はありません。まずＡＢＣ分析して売上（数）構成比の高い分類から精度の高い発注をマスターすることです。
現地点からの発注には大きく分けて３つあります。
①拡大均衡-仮説に基き、機会ロスを捉えて発注数を継続的に増やしていく
②現状維持
③縮小均衡-廃棄ロスを見た残像が頭にあり、発注数をどんどん減らしていく
どんどん仕入れを増やして機会ロスをなくせという本部を弁護する訳ではありませんが、
私は①の拡大均衡を指導しています。拡大といっても、仮説に基いた機会ロスを減らすのであって、何でもかんでも、常に発注数を増やせということではありません。必要な時に、特に大きく売上が伸ばせる時に、仮説に基いて発注数を増やそうということです。
多くの来店がある時にベストの品揃えを提供し、それ以降の来店に繋げるのです。
ですからお客様の購買行動が見えてないとできないことですね。
今の世の中、SM等の特売以外は積極策があまり見られません。
しかも、コンビニ経営者のほとんどが目に見えるロスとの闘い、つまり③の縮小均衡状態です。
縮小均衡は「心理的」に負けていて、売上が伸びる時でも、なかなかロスが怖くて発注数を増やせない状態を指します。売上の変動に合わせて、意識的かつ計画的にロスをコントロールしている状態とは全く異なります。
コンビニの売上（販売数）は常に縮小であるはずがないので、伸びる時期には拡大均衡となります。
コンビニは４～８月にかけて上昇・拡大期にあり、機会ロスを減らしてお客様を獲得する時期なのです。
私が指導している店は２月末までに冬物をしっかり売り切り、３月以降新商品を展開しつつ、定番の売上を伸ばしています。
震災により一時期は下降或いは停滞しましたが、４月に入ってから復調傾向にあります。
また３月上旬のような来店客増加＆新商品の改廃により店内の活性化が行なわれております。
そこでも基本になっている商品はＦＦ（デイリー）商品です。これにパンも加わり、売上も伸ばしております。
世間では自粛或いは弱気になった経営者が多いのが事実です。
でも、正直いって、流れが見えている我が指導店舗は拡大均衡により、着実に利益と売上を稼ぎ、新たなお客様を獲得しております。
コンビニはあくまで最寄品を扱う生活の一部の業態です。そこを踏まえ今、ＧＷに先駆け、拡大均衡に向かう時期ですね。
Ｐ＆Ａの時給設定の話です。
まずその前に、基本シフトを作成し、基本時給（昼間と深夜）と人時から週間の人件費を出してますよね。
この時給というのは平均でも、一定でも良いので、例えば昼間で７５０円と設定したら深夜は９３８円ですね。
これを基に月間の人件費予測、つまり予算を立てます。
ここで今回の話を。
まず採用時には、最低時給で話をします（地域により最低時給は異なるので）。
そして必ず付け加えるのが、評価をして５円単位で上げますと。
ここで大事なことは
①最低時給でも働く気があるかを確認
②最初は最低であるが、頑張れば時給を上げてもらえることをしっかり伝える
要するに頑張れば頑張った分だけ認めてくれ、時給にも反映してくれる店と認識してもらうことです。
５円単位というのは、
①評価を必ず時給に反映させれる
②金額が小さいので上げ易い
③金額は小さくとも評価＝時給アップが感じられる
という効果があります。
評価は毎月行ない、改定は年に２回が望ましいです。
仮に大きく貢献した場合には時給ではなく、手当てや報奨で対応します。
時給を上げると永遠に支払額に影響しましすので、あくまで一時的な手当てで。
以前、戦略と戦術の話をしましたね。
その戦術にもチェーンにより、違いが出ます。
例えば、１００円おにぎりのキャンペーン。
いくらメーカー負担があるとはいえ、チェーン本部による値下げ分の補填が必要です。
この補填ができるか、どうか、つまり本部自身の財務体質により戦術の有無が生じるのです。
お金がないと補填できないため、値下げキャンペーンができないのです。
また資金力（剰余利益）があると、自分の都合でいつでも仕掛けることも可能になります。
おにぎりのピークを迎える直前にキャンペーンを仕掛け、お客様の購買行動を促し、ＧＷ本番で、しっかり売上と利益を稼ぐと、こういう闘いが可能になるんです。
皆さんも、自分のチェーンを良く観察して、チェーンの商品政策を有効に活用しましょう。
今急にチェーンを変える訳にもいかないですから。
今はＰ＆Ａの入替時期です。もう既に新しい人を採用した店もあると思います。
コンビニ経営で頭が痛いのが、アルバイトの扱いです。
特に近年は人材不足？であり、なかなか思うように働いてもらえないことが多いですね。
特に突然の休みには困ったものです。
私も経験がありますが、あるバイトが急に休み、まあ仕方がないかと思い作業を続けていると、次のバイトも休みと連絡があり、困ったなと。さらに次のバイトも休みという具合に結局は店に２４時間以上いたこともあります。この時は、「いつになったら帰れるのか不安になりましたね」。
そこで大切なのは、採用時の確認です。「シフトは絶対に休まないこと、もし自己都合で休む場合は代わりを自分で手配すること」を確約させます。自己都合で急に休んだ場合、ペナルティーを加える店もありますが、私はちょっと違った対応をしました。ペナルティーとは逆に「緊急対応手当」や「皆勤手当」の手当＝にんじんというご褒美で、チームワークの強化やモチベーションアップをはかります。シフト以外にインしてくれた人には、金額は小さくて良いので、店のために協力した、自己犠牲の心を持つということで積極的に評価しました。
そんな思いやりとお互いさまの心を共感できる人を一人でも多く育てましょう。そんな素晴らしい人（Ｐ＆Ａ）はお客様を丁寧に、そして大事に扱いますので、きっと店のファンを増やしてくれます。
このブログでは、商いの原理原則に基いた話、つまり面白みがなく、当たり前の話が多いと思います。しかし、この「当たり前のことを当たり前にやり続けること」が、結果的に各経営数値を好転させ、生き残るコンビニを経営できることに繋がるのです。
日々、同じこと（原理原則や基本）を徹底し、やり続けることのできる人間は少ないのです。だからこそ、（徹底継続できない）弱い自分に勝ち続けれる人がお客様の支持を得て、商いでも勝ち残れるのです。お客様は店の、そして店の中の人や商品を必ず見ているのです。
オーナーさん始め、全従業員の、日々の誠実な行ない、この積み重ねを見て、感じて、我が店に「ストアロイヤリティ」を少しずつ持っていただくのです。この「ストアロイヤリティ」は「信頼」ともいえますね。
少し前置きが長くなりましたが、新商品の活かし方、これも日々、重要な戦術となります。
新商品は時期により発売アイテムやカテゴリーに集中やばらつきがあると思います。まず一年の、どの時期にどんなカテゴリーの商品がどれくらいのアイテム発売されるか掴む必要があります。
何故なら、在庫は一定にする、つまり新商品を導入するには、前もって、アイテム或いは在庫数を減らして売場を空けておく（空けれる）必要があるからです。
新商品の発売が少ない時期は、多少ライフサイクルぎりぎりまで商品をカットせず残しておいても良いですが、新商品が連続して発売される時には、売れ方を見て、導入＆カットする必要があります。また同じ週に多くのアイテムが発売される時には、選択して導入することも必要です。
主な商品は初回導入条件等がついていると思いますので、初回に導入しない商品は次回、或いは翌週も導入しません。なお、SV（OFC)に聞いて、他店で売れている未導入商品があれば、すぐ発注します。
陳列位置は菓子の場合は元売場（菓子）とエンドの最上段の２ヶ所陳列します。できればPOPやポスター等も貼付して。なお発注数は商品によって異なりますが、売れ筋以外は２ヶ所陳列しても、２ロット発注する必要はありません。１ロットを半分にして陳列し、売れ方に合わせて在庫移動します。
あくまで新商品は一時的な売れ筋、或いは、店の活性化の役割です。主役をとっているようで実は売れ筋商品の引立て役になるんですね。
☆☆ この新商品の導入⇒カット＆陳列技術の優れた店は、固定客（新規客も）にとって、新鮮で、いつも情報発信している躍動感のある店として映ります。ますます、この店が好きになりますね。☆☆
固定客はもちろん他店も行きますので、ここで他店との差別化をはかる事ができる訳です。
〇〇店はいつも新商品の導入が早く、いつも決まった場所にたくさん並んでいるとお客様の信頼を得て、また口コミでその評判が広がっていくのです。逆もまたしかりですね（要注意）。
前回に引き続き、今回も理論をひとつ。
目的と目標、似たような言葉で、聞くことも多いと思います。この違いを少し説明します。
目的とは、永遠に達成できないこと、数字ではなく、言葉で表されるもの。また方向性を表すものであります。
目標とは、達成できること、或いは数字で表されるもの。また実際のプロセス、過程、ステップをさします。
例をあげると
継続して利益を上げようというのが目的、これに対して月に営業利益を６００千円あげようというのが目標です。
４月と１０月は年間売上の平均に当たる標準的な月ですので、今、もう一度年間計画や目標を立てることが大事です。もちろん計画に対して目標の設定も不可欠です。
オーナーさんは経営者です。商品経営を継続するためにはチェーンの歯車にならず、自らの意志を持つことが必要です。コンビニにおいては３～５年の中期計画が目的になるかもしれません。なお、長期スパンでは、目的は達成できると考えます。
戦略と戦術、この違いは？
コンビニ業界において、例えば来店客数を増やすということが戦略であり、公共サービスの取扱いを拡大する、１００円おにぎりのキャンペーンを展開するということが戦術になります。
簡単にいうと目に見えるのが戦術で、目に見えない、戦術の背景にある思考が戦略であると思っていただければ良いかと思います。
何でこんな話をしているかというと
世間で行われている現象の裏（背景）には、戦略（深い思考）が存在していると。
その目に見える現象、つまり表面的なモノを真似したり、評論しても、何の価値もないのです。だから真理や原理原則が重要と私が唱える訳ですね。
これはＰＯＳデータに現れるお客様の購買心理や購買行動を捉える時にも同じような考えをする必要がありますね。
ただし、世間では戦略のない、表面的で思いつきのような施策も多いので注意しましょう。（こんなのは戦術とは言いません）
