今年のＧＷは前半が４/２９～５/１、後半が５/３～５/５と前回話しました。そこで５/６～はどうなの？ということですが、大規模工場依存型以外は通常の発注に戻して良いと思います。すなわちＧＷはほぼ終わっているということです。
また連休は、今年の場合、５月の３日～５日では最初の３日と最後の日５日が強く、つまり客数が多く、中日の４日は３・５日に比べて客数が少ないと予測されます。ただし天候が同じという条件の下での話です。
初日の３日に雨が降れば、初回のピークが４日にずれ込み３日よりも４日の方が客数が多くなることあります。
こんな仮説はどこから来るかというと、やはりお客様の動きから来るのです。連休の初日に出かける人は比較的多く、５日の最終日は連休最後でもあり、子供の日でもあるので人出が増えます。
また５日の夕食は外食が多く見受けられ、コンビニでも家族分の弁当を購入したりする傾向があります。みんな、お疲れ或いは時間を短縮するため、簡単に夕食を済ませる傾向があるのでしょうか？
こういう仮説を持って発注し、実際のデータを検証する。そして当っても外れても原因を追求し、今後の発注に活かすのです。これからも３連休や飛び石連休もあるのでデータ（単品動向とお客様の購買行動）を蓄積しましょう。
ここでおさらいを。まず自店の立地を確認する。土日が強いのか？平日が強いのか？それともどちらも強いのか（平日と休日の来店客は異なるが、どちらも客数がとれる店）？
つまり自店の来店客の動向を確認しておくことですね。その動きをカレンダーに合わせて、予測し単品毎に発注するのです。なお参考ですが、現場系のお客様は日曜日は休みですが、祝日は働いていますので。たぶん日給月給制だからかと思いますが。
以前、３月にパンが売れるという話をしてましたね。今回はその続きを。
その前にＰＯＳデータを見て毎日発注していると思いますが、品切れがある場合には、そのＰＯＳデータは参考にならないことは何度も述べています。まず廃棄が出ている（品切れがないと観られる）或いはピーク時間以降に品切れが発生していることが肝心です。なお、品切れさせずに、廃棄も抑える手法は以前から説明しているので、過去の記事を参照願います。
お待たせしました。ここで解答を。
実は私なりに、解答を持っていますが、ここで解答を出して終わってはいけないのです。解答に至るプロセスが大事なのです。それを見つける「探検隊」が単品管理なのです。
パンに限らず、単品或いは小分類毎にデータを週別で捉えてください。データをじっと眺める、すると何か変化が見えてくると思います。大体、１２週（つまり３ヶ月）くらいで変化が見受けられると思います。
発注は１日のデータですが、週別データは発注に至らせる環境（背景）データです。１日のデータは主に曜日を示し、週別のデータは傾向を表しています。
パンについて見ると２月中旬から３月上旬にかけて少しずつ上昇傾向にあり、４月、５月と伸び続けます。ただし今年の場合は震災の影響が大きく、その間のデータは異常値として分析から除きます。また寒い日が続いたせいもあり、上昇傾向が現れるのは例年よりも遅れました。
この時期にパンが良く売れる。それと同じ傾向を示すのがパスタです。今パスタが最高に売れる時期。でも今年はパスタのキャンペーンを仕掛けるチェーンがほとんどなく不思議です。また弁当では幕の内のあっさり系が売れますね。
パン（パスタ）は何で今の時期（季節）によく売れるのでしょうか？
同じ問いを続けて、もういい加減にしてくれと云いたくなるでしょう。それくらいに「何で？」「何で？」「何で？」と悩み探求しないと答えは見えてきません。答えに到達できないことも多いのです。
単品管理が訓練というのは、こういうことを指すのです。毎日毎日「何で？」の繰り返しをしている内に徐々に力がつき、ある時、一気にハードルを飛び超えることができるのです。
答えはいろいろあります。その中で私が気づいたこと、その中で最も大きな要素は「商品の売れ方」と「気温」の関係性が大きいでした。気温は季節と置き換えても良いようですが、実際は全く違う要素です。
実際にマーケティングの中で、「気温」を追求しています。その中で気づいたのがパンが売れる時期は秋にもある（ただし春ほどではないですが）⇒パンやパスタ等のあっさり系が売れるのは「気温」そして「湿度」が関係があるのではないか？
科学的データによると気温が低くなると濃い系の味を好む。逆に気温が上がるとあっさり系の味を好む。実は好むというよりも体が欲しがる、要求するということです。これがお客様の購買行動に繋がるお客様自身が気づいていない購買心理（人間の本能）なんですね。
単品管理においてＰＯＳデータを分析する、日々自分自身で。言い換えると、答え（仮説）は教えてもらうのではなく、自分自身で答えを発見する、或いは答えに導くことが求められているのです。
それを身につけるのが「単品管理の手法」であり、訓練なのです。
２：８の原則に基き、メインターゲット、さらにピーク時間帯毎の購買行動の仮説を立ててみましょう。
例１．平日の朝、パンと缶コーヒー、新聞、たばこを購入されるお客様がいるとしたら、カウンターの角に缶ウォーマー、新聞を近づけて陳列します。もちろん購入されるコーヒーの銘柄が分かれば、とりやすい位置に陳列します。さらにたばこの銘柄も分かれば、「たばこ」と言われたら、「〇〇のスーパーライトですね」と言ってすぐに提供します。
例２．平日の昼間、弁当とペットボトルのお茶を買われるお客様に対してはレジに来られたら「お弁当、温めますね」と声かけし、すぐに弁当をレンジで温めます。もちろんほぼ毎日購入されて、いつもレンジで温めるお客様に対してです。また割り箸もいつもつけるお客様には確認せずにそのままお付けします。
上記２つの例は、固定客に対しての接客の例ですが、実は単品管理でもあるのです。いつものお客様の購買行動を知っておき、現場で確認する。いつもの購買行動であれば、現実＝仮説＝発注となります。
気温が上がって、弁当ではなく冷麺とおにぎりと大容量のペットボトルを購入されたら、即、発注変更です。
弁当 ↓ おにぎり ↑ 冷麺 ↑ 大ペットボトル ↑と。
毎日の発注はＰＯＳデータを画面で見ていても、なかなかお客様の購買行動と結びつかず、数合わせに陥りやすいのです。
そこで固定客の、それもピークタイムの特定のお客様の購買行動を観察、確認し、データに結びつけるのです。そうすることで、データの一部から単品の傾向が頭に浮かんできます。
特定のお客様に絞ることは危険という考え方もありますが、これは第一歩です。
漠然とデータ全体を眺めることから、単品とお客様の購買行動の関連をデータをして見る訓練なのです。
この単純作業を繰り返し続けるうちに、単品＆特定客から単品合計或いはカテゴリー＆客層といった分析＋仮説の広がりを見せることに繋がります。
たぶん、この力は毎日お客様とＰＯＳデータに接している人以外には備わらない力なのです。ですから毎日店で、ＦＦ（デイリー）商品の発注しているオーナーさんは本部のＳＶ（ＯＦＣ）よりも単品の動きが見えていると思います、自信を持ってください。本部にはそれぞれの個店がいろいろ試行錯誤した結果だけが届くのですから。
（なお、単品管理の真理を極めた人は、その場でデータを見ただけで、この店はどんな状態で、何が起きているかが見えてしまうのですね）
今回の話は単品管理は継続して会得し、熟練していくものです。そのためには全体や合計から入るのではなくて、ピークタイムの特定のお客様と商品から入り、徐々に対象を拡大するということです。
決め付けや先入観を排除して、現場（お客様の購買行動）やＰＯＳデータを見て、検証することで単品管理の意味が理解できてくると思います。
基本的なことですが、ＦＦ（デイリー）商品は機械的な発注はしてはいけません。
機械的発注というのは、先週１０個納品されて８個売れ、２個残った。だから今回は８個発注しようというＰＯＳ画面の数字だけをプラスマイナスすることです。確かに発注に時間がとれないのは分かりますが、２：８の原則に基いて、重要カテゴリーはオーナーが発注し、その中でも重要な中（小）分類、そして重要なアイテムは時間をかけて正確な発注をします。
正確な発注というのは、先日から述べている廃棄商品の状態を確認しておき、納品時間や陳列位置も問題なく、さらに商品自体にも問題がなく、廃棄になったことです。ここまで確認しておくと、この場合はたぶん発注数が多かったのが廃棄の原因とされますね。その発注数が多かった要因はまた掴むとして。
正しい発注をするには、販売されたデータの裏づけが必要です。裏づけというのは在庫数です。
〇個在庫があって、△個売れたということです。
つまり1便、２便、３便と納品されていますが、どの時間に何個在庫があって何個売れたかを掴む必要があるのです。１便で１０個入れておけば２便までに１０個売れるだろうというのではなく、何時から何時に何を何個売るという仮説が必要になるのです。そのためのＰＯＳデータなんですね。
単品別時間帯別の販売数をよ～く観察することです。天候や気温、行事等販売に影響を与える要因を自分の頭脳を駆使して、プレビューすることも大切です。
そして観察度合いを上げれば、実は品切れの時間帯があることにも気づくはずです。
商品が売場からなくなってしまう品切ればかりに目が行きますが、納品便の間の品切れには余り関心がいかないのではないかと思われます。
特に売れ筋商品の各便の間の品切れはなくします。多少在庫がかぶっても良いです。仮に動きの遅い商品があれば、各便の間に品切れする商品に発注数を移行して良いです。その方が売上もあがり廃棄も減り、結果として利益が増えるので。
私はコンビニにおいて価格訴求を奨めていません。何故なら、価格は商品の全ての要素を覆してしまうからです。どんなに新鮮で品質や機能が良くても安売してしまうとその価値が破壊されてしまうのです。
世間では価格破壊や、価格訴求、DS、ELDP等あふれていますが、価格以外のことをやり尽くしてから価格政策に入るべきだと私は確信しています。つまりまだまだやるべきことがあるだろうと。
実際、私が１０年くらい前に企業とコラボで開発した商品群が今、コンビニには当たり前のように並んでいますから。どの商品も価格は最後に決定してました。それくらいマーケティングや商品開発、企画、販売促進をしっかりすると自然に価格が決まってくるものです。
そこで今回の話は商品の価値を見極める目を持つこと。
単品管理では、残った商品を確認します。
①納品時間はいつも通りか
②陳列場所は正しかったか
③商品自体の汚れや破損はないか
以上です。
仮に商品に問題がない場合には、商品の価値が価格に見合うか確認します。これはあくまで自分の判断で。
例えば弁当でしたら、見た目、量目、ご飯の量、おかずの種類と量目、包材が適正か、そして価格等です。
最後に温めて食べてみます。まずご飯をちょっと、そしておかずをちょっとずつ。あくまで試食ですので全部食べないように。
そして自分だったら、買うか？いくらの価値があるかと考えます。また従業員や気軽に話せるお客様にもインタビューしてみましょう。
この商品を観る目を養うこと、これが新商品の選択導入にも役立ってくるのです。「商品の売れる売れないはすぐ分かります」⇒２０年以上、観る目を養い続けているおかげで、私は実際８割以上の確率で売れない商品を当ててますよ。
余談ですが、ロスがもったいないからといって毎日主食にしてはいけません。いくら最近の弁当はカロリーや塩分を減らしているからといっても、まだまだ高カロリー＆高塩分、添加物？です。
大きな声では言えませんが、実際に知りあいで倒れた人がいます。主に脳卒中や肝硬変、高血圧等の症状が出ています。食べ物だけが原因ではなく、深夜勤務や不規則な生活、ストレスが多いことが総合して起こるとは思われますが、注意しましょう。健康維持が商売継続の第一の鍵ですので。
先日拡大均衡の話をしました。今回はそれに近い話をします。
以前私が携わった店で実際にあったことです。
平日のある日、通常３個発注している商品が３３個納品されました。
原因は３という数字のダブり発注でした。数字の間違いに気づかずそのまま発注し納品されたのです。もう、どうしようもない、１個でも多く販売し廃棄を減らすのみです。
そこでとった行動はまず陳列位置をいつもと変え、米飯ケースの前に立つとちょうど目の前に陳列、そしてケースの中央に３フェイスとり、ＰＯＰをつけました。「店長の本日のお薦め品」と。声かけはしませんでしたが、何故か、面白いように売れました。
結局その商品は３０個売れ、廃棄は３個でした。私を始め従業員が買ったのが３個ですから、実質２７個も売れたんですね！といって他の商品にはほとんど影響なしでした。
たまたま、或いは偶然かもしれませんが、通常３個販売している商品が２７個も売れるのです。商品の限界販売数は我々の頭では予測できないことを知りましたね。ですから商品の限界販売数を知りたい時には通常の５～１０倍掛け発注等が必要なんですね。
ちなみにその商品は１ヶ月近く毎日２０個前後販売し続けました。今でも売れ筋として残っていますが、季節的に落ち着いて１０～１２個売れている状況です。
売上を伸ばしながら、ロスも減らす。こうするには、前記の発注数を大幅に増やし、その商品の限界販売数をまず知ることです。その限界販売数の範囲内で発注をコントロールすることの方が、品切れ時間を見て、毎日発注数を１個ずつ増やすよりもよほど廃棄数は減ります、もちろん売上は伸ばしながらです。
こんな手法（法則・真理）があることもを知っておくことも大切ですよ。
発注する為のデータ。これは過去の数字です。
実際の発注数を決める時には、過去のデータを見て決めますね。
例えば先週の同曜日におにぎりの鮭が１５個売れたから今週は１６個にしようとか。
でも本来の発注は違うと思います。
①品切れ時間を見る。品切れがあった場合はその販売データはあてにはなりません。もっと売れた可能性があるからです。（商品本体の不良、陳列位置の間違い以外に）廃棄が出てれば販売数は参考にはできます。
②データの背景（条件）を検証する。同曜日は1つの判断基準です。その他、天候や気温、何日か、つまり入学式や卒業式の行事がなかったか？桜の開花で花見の需要がなかったか？等、おにぎりが売れる条件を1つずづ出して検証していきます。ここでお客様の購買行動が見えればベストです。
どんな人がいつ、おにぎりだけでなく、ペットボトルの飲料水も買ったとか、他の買物や個数も分かればより正確な仮説が立てれます。そしてこのような積み重ねを経て、発注数の決定に至ります。
今週も前同曜日とほぼ同じ環境が見込まれるなら、客数予測⇒買上率一定で発注数を決めます。
今回のポイントは発注するにあたり、データは過去の数字、その数字の±では意味がない。数字の裏づけを掴んだ上で、お客様の行動の予測＝仮説を立てて、発注数を決めるのです。
前週同曜日に数字は基になる数字ではなく、今回決めた数字が異常値でないか、チェックするための数字と思った方が良いですね。
なお、精度の高い発注をするためには多くの時間も必要です。だから作業割当をしっかりして、作業する人、発注する人を明確に分け、時間を有効に使いたいものです。この意味もあって、発注は分散させる必要があるのです。
補足として、最初から、担当分類の全アイテムを細かくコントロールする必要はありません。まずＡＢＣ分析して売上（数）構成比の高い分類から精度の高い発注をマスターすることです。
現地点からの発注には大きく分けて３つあります。
①拡大均衡-仮説に基き、機会ロスを捉えて発注数を継続的に増やしていく
②現状維持
③縮小均衡-廃棄ロスを見た残像が頭にあり、発注数をどんどん減らしていく
どんどん仕入れを増やして機会ロスをなくせという本部を弁護する訳ではありませんが、
私は①の拡大均衡を指導しています。拡大といっても、仮説に基いた機会ロスを減らすのであって、何でもかんでも、常に発注数を増やせということではありません。必要な時に、特に大きく売上が伸ばせる時に、仮説に基いて発注数を増やそうということです。
多くの来店がある時にベストの品揃えを提供し、それ以降の来店に繋げるのです。
ですからお客様の購買行動が見えてないとできないことですね。
今の世の中、SM等の特売以外は積極策があまり見られません。
しかも、コンビニ経営者のほとんどが目に見えるロスとの闘い、つまり③の縮小均衡状態です。
縮小均衡は「心理的」に負けていて、売上が伸びる時でも、なかなかロスが怖くて発注数を増やせない状態を指します。売上の変動に合わせて、意識的かつ計画的にロスをコントロールしている状態とは全く異なります。
コンビニの売上（販売数）は常に縮小であるはずがないので、伸びる時期には拡大均衡となります。
コンビニは４～８月にかけて上昇・拡大期にあり、機会ロスを減らしてお客様を獲得する時期なのです。
私が指導している店は２月末までに冬物をしっかり売り切り、３月以降新商品を展開しつつ、定番の売上を伸ばしています。
震災により一時期は下降或いは停滞しましたが、４月に入ってから復調傾向にあります。
また３月上旬のような来店客増加＆新商品の改廃により店内の活性化が行なわれております。
そこでも基本になっている商品はＦＦ（デイリー）商品です。これにパンも加わり、売上も伸ばしております。
世間では自粛或いは弱気になった経営者が多いのが事実です。
でも、正直いって、流れが見えている我が指導店舗は拡大均衡により、着実に利益と売上を稼ぎ、新たなお客様を獲得しております。
コンビニはあくまで最寄品を扱う生活の一部の業態です。そこを踏まえ今、ＧＷに先駆け、拡大均衡に向かう時期ですね。
売上を上げる手法の続きです。
自分の思いや期待、理想では絶対に売上は上がりません。
お客様の立場に立ち、原理原則に基いた仮説とその仮説に基いた行動の継続の結果売上が上がります。
一般的な憶測や評論的なやり方では効果は上がらず、逆に利益や売上を落とすことにもなりかねません。
いつもの公式
「売上＝客数×1品単価×買上点数」の買上点数を増やす手法を今回は説明します。
新商品の積極的な導入、大胆な陳列、ＰＯＰを使ってＰＲ、固定客への声かけ、多くの在庫を持つ、アイテムをどんどん増やす、これらは全て売上向上に効果があると思われています。
しかしきっぱり否定します。商い全体の効率や利益を生み出す為の手法ではありません。素人の思いつき程度レベルです。
多少効果はありますが、原理原則に基いていないので、ほとんど、まぐれの商いですね。言い方は良くないけれども、決してやってはいけないというのではなく、もっとやるべきことをやってからですね。
買上点数を増やすために一番必要なことは「売れ筋の品切れをなくすこと」です。
お客様のニーズ＝売れ筋、これを切らさないことが買上につながるのです。
何だ当たり前じゃないかと思われると思いますが、コンビニでは基本４原則の徹底が重要であり、原点です。
その中の品切れ防止の徹底がやはり利益や売上向上に結びつくのです。
「当たり前のことを当り前にやり続けること」が生き残るための秘訣です。
