利益を出して競争に勝ちコンビニ経営で生き残る秘訣
コンビニＦＣチェーン加盟店様向けブログです。継続して利益を出すことで生き残り、結果としてコンビニ競争に勝つ手法を説いています。コンビニのシステムや本部及び加盟店様、メーカー・物流の現状を熟知した上で利益を出す手順説いております。その原点は独自の「商いの理論」です。その理論をFCチェーン加盟店様のコンビニ経営に落とし込み「生き残りのための秘訣」を提供しております。
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数字で考える
物事は数字で考える癖をつける。数字はたった１つの数値であり、断定的である。決して曖昧さを持たせない。
下記の表をよく見てください。
日販４５０千円の値入と粗利のモデルです。
値入は３０．１６％で、ロスはＦＦとパン部門のみ３％発生（今回は売価換算）、粗利益率が２８．８４％です。
もし、この数字で行けたなら、どうでしょう？
月間値入高は４５０千円×３０.５日×３０．１６％＝４，１３９（．４６）、ロイヤリティを５０％とすると２，０６９（．７３）千円ですね。実現粗利益高１２９（．７８）×３０．５＝３，９５８（．２９）千円ここからロイヤリティ２，０６９（．７３）と各種費用、例えば水道光熱費負担分や消耗品、返済やその他経費が引かれていきますね。
しかし現実の経営はそんな上手くいかないはず。たぶん実現粗利益率は２５％くらいになっているのではないかと思います。すると４５０千円×３０．５日×（２８.８４-２５.００）％＝５２７（．０４）千円が先の数字から減少します。つまり手取りが５２７千円/月も減るのです。
要するに、前にも述べましたが、本部ロイヤリティは値入に対しての率ですので、実現粗利益が下がっても本部収入には影響なし、店だけが損するということですね。
つまり、いかに値入率に粗利益率を近づけることができるかということですね。このためには簡単な方法はありません。地味で当たり前のことを継続するしかないのです。日々の正しいコンビニ経営の蓄積が月間の利益率という結果になって表れるのです。これは一朝一夕にはできないことですね。この一番の道具が「本当の単品管理」なんですね。
下記の表をよく見てください。
| 単位；千円・％・％・千円・％・％・千円 | |||||||
| 売上高 | 売上構成比 | 値入率 | 値入高 | ロス率 | 粗利益率 | 粗利益高 | |
| ＦＦ（デイリー） | 171.0 | 38.0 | 33.00 | 56.43 | 3.00 | 30.00 | 51.30 |
| パン | 27.0 | 6.0 | 27.00 | 7.29 | 3.00 | 24.00 | 6.48 |
| ドリンク | 117.0 | 26.0 | 36.00 | 42.12 | 0.00 | 36.00 | 42.12 |
| アルコール | 22.5 | 5.0 | 21.00 | 4.73 | 0.00 | 21.00 | 4.73 |
| 菓子 | 22.5 | 5.0 | 32.00 | 7.20 | 0.00 | 32.00 | 7.20 |
| 食品（アイス含） | 18.0 | 4.0 | 32.00 | 5.76 | 0.00 | 32.00 | 5.76 |
| 雑貨 | 13.5 | 3.0 | 36.00 | 4.86 | 0.00 | 36.00 | 4.86 |
| 雑誌 | 13.5 | 3.0 | 21.00 | 2.84 | 0.00 | 21.00 | 2.84 |
| たばこ | 45.0 | 10.0 | 10.00 | 4.50 | 0.00 | 10.00 | 4.50 |
| 店計 | 450.0 | 100.0 | 30.16 | 135.72 | 1.32 | 28.84 | 129.78 |
日販４５０千円の値入と粗利のモデルです。
値入は３０．１６％で、ロスはＦＦとパン部門のみ３％発生（今回は売価換算）、粗利益率が２８．８４％です。
もし、この数字で行けたなら、どうでしょう？
月間値入高は４５０千円×３０.５日×３０．１６％＝４，１３９（．４６）、ロイヤリティを５０％とすると２，０６９（．７３）千円ですね。実現粗利益高１２９（．７８）×３０．５＝３，９５８（．２９）千円ここからロイヤリティ２，０６９（．７３）と各種費用、例えば水道光熱費負担分や消耗品、返済やその他経費が引かれていきますね。
しかし現実の経営はそんな上手くいかないはず。たぶん実現粗利益率は２５％くらいになっているのではないかと思います。すると４５０千円×３０．５日×（２８.８４-２５.００）％＝５２７（．０４）千円が先の数字から減少します。つまり手取りが５２７千円/月も減るのです。
要するに、前にも述べましたが、本部ロイヤリティは値入に対しての率ですので、実現粗利益が下がっても本部収入には影響なし、店だけが損するということですね。
つまり、いかに値入率に粗利益率を近づけることができるかということですね。このためには簡単な方法はありません。地味で当たり前のことを継続するしかないのです。日々の正しいコンビニ経営の蓄積が月間の利益率という結果になって表れるのです。これは一朝一夕にはできないことですね。この一番の道具が「本当の単品管理」なんですね。
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Posted by wonderland at 2011/07/05 Tuesday 14:46:43
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Category： コンビニ
総合力を持つ
コンビニ経営は総合力を要求されます。４つの経営資本、そして単品管理や基本の徹底、チェーン毎のシステム等、すべての要素を相互依存、そして補完し合って、相乗的な効果を出すことが重要です。
単品管理は１つの道具ですが、ここでもいろいろな要素が連動して成り立っていますね。
このブログでも、多角的な捉え方をしてます。
①ロスは１０％が平均と。仮にその対象になるＦＦ（デイリー）売上が全体の３０％の構成比である。すると、全体から見て、ロス率は３％になると。
②冷麺で説明した値入率３５％で、３２％の実現粗利益率を出すには、数量ベースで３％のロス率を見込む等です。
どちらも、同じことを示しています。これは偶然ではなく、必然です。
「部分が全体を構成し、全体は部分で構成される」。一言でいうと、「全体は部分であり、部分は全体である。全体は全体としての要素を持っていながら、実は部分の要素も持っている、逆もしかりです。
物事は、どちらか一方が大きいとか上とかではなく、お互いに必要な関係で、共存する。両者が存在してこそ、お互いに存在できるということです。お互いに不可欠な存在ということですね。
また以前、物事は表裏一体の関係であると述べました。「行動が早い」⇔「せっかち」、これは同じことを長所と短所として逆に捉えたものです。こういう１つのものには、必ず２つ以上の要素が存在するという言い方もしてます。
今回言いたいことは、物事を１つの観点で捉えることで終わって欲しくない、もっと言えば、他者と違うレベルや角度、次元で捉えて欲しいということですね。この違いこそが差別化であり、競争に勝つ手段であると。
結局言い回しは違っても、真理は１つですね。その真理とは「自然の法則に従う」です。これは私が到達した理論の基本です。自慢する訳ではありませんが、私は非常に多くの学習や研修、修行もしています。また様々な師匠にも教えをいただき、体系的にそして帰納法的に深め、独自の理論に至った訳です。
経営技術以外にモチベーションマネジメントも行っておりますので、ぜひコメントや質問をどうぞ。このブログを読まれているということは、読者の潜在能力を顕在化されるチャンスが来たということですから。
単品管理は１つの道具ですが、ここでもいろいろな要素が連動して成り立っていますね。
このブログでも、多角的な捉え方をしてます。
①ロスは１０％が平均と。仮にその対象になるＦＦ（デイリー）売上が全体の３０％の構成比である。すると、全体から見て、ロス率は３％になると。
②冷麺で説明した値入率３５％で、３２％の実現粗利益率を出すには、数量ベースで３％のロス率を見込む等です。
どちらも、同じことを示しています。これは偶然ではなく、必然です。
「部分が全体を構成し、全体は部分で構成される」。一言でいうと、「全体は部分であり、部分は全体である。全体は全体としての要素を持っていながら、実は部分の要素も持っている、逆もしかりです。
物事は、どちらか一方が大きいとか上とかではなく、お互いに必要な関係で、共存する。両者が存在してこそ、お互いに存在できるということです。お互いに不可欠な存在ということですね。
また以前、物事は表裏一体の関係であると述べました。「行動が早い」⇔「せっかち」、これは同じことを長所と短所として逆に捉えたものです。こういう１つのものには、必ず２つ以上の要素が存在するという言い方もしてます。
今回言いたいことは、物事を１つの観点で捉えることで終わって欲しくない、もっと言えば、他者と違うレベルや角度、次元で捉えて欲しいということですね。この違いこそが差別化であり、競争に勝つ手段であると。
結局言い回しは違っても、真理は１つですね。その真理とは「自然の法則に従う」です。これは私が到達した理論の基本です。自慢する訳ではありませんが、私は非常に多くの学習や研修、修行もしています。また様々な師匠にも教えをいただき、体系的にそして帰納法的に深め、独自の理論に至った訳です。
経営技術以外にモチベーションマネジメントも行っておりますので、ぜひコメントや質問をどうぞ。このブログを読まれているということは、読者の潜在能力を顕在化されるチャンスが来たということですから。
Posted by wonderland at 2011/07/04 Monday 15:25:35
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Category： コンビニ
ターゲットの確認
今一度、各店でメイン＆サブターゲットを確認してください。
ＰＯＳデータを見て今の来店客層を確認するのではなく、商圏からあるべきメイン＆サブターゲットです。
近くに金属加工工場があれば朝或いは夕方に２０～５０代男性が、また高校があれば夕方に学生の来店があるはずです。
本来立地的にありうるメイン＆サブターゲットと現状の来店客層を比較します。
もし、とれていない客層があれば、品揃えを変え、売上を伸ばせる可能性がありますので。
ＰＯＳデータを見て今の来店客層を確認するのではなく、商圏からあるべきメイン＆サブターゲットです。
近くに金属加工工場があれば朝或いは夕方に２０～５０代男性が、また高校があれば夕方に学生の来店があるはずです。
本来立地的にありうるメイン＆サブターゲットと現状の来店客層を比較します。
もし、とれていない客層があれば、品揃えを変え、売上を伸ばせる可能性がありますので。
Posted by wonderland at 2011/07/02 Saturday 17:18:22
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Category： コンビニ
あってはいけない事実
ある県で大手コンビニチェーン地区本部がライバルチェーンに地区本部ごと売却しました。本来あるべき話ではないと私は思います。確かに算数の世界では、買い取った本部は２年ちょっと元手を回収でき、改装費用も１年くらいでペイできると。売った方も、危ない橋を渡り続けるより、お金になるうちに現金化して自分の利益にしてしまおうと。売った、買ったこの両者の本部はギブ＆テイクであり、お互いの利益になるという話です。
しかし、自然の法則に従うと、絶対に間違った判断といえます。何故なら、２つのお客様に迷惑をかけたからです。この２つのお客様というのは、一般的なお客様＝エンドユーザー＝消費者と、加盟店のオーナーさんです。
日々、この７０数店舗のコンビニを利用されていたお客様は改装中は不便になります。ハード的には全く問題なく、店はそのまま営業継続できるはずですから。ただ今回、看板を替えるために休業すると。
そして新しい店になると、本部の意向（違いをPRする無駄な政策）でいろいろリセットされて、以前よりも品揃えや基本の徹底度が悪くなるでしょう。またお客様も、もし今利用している店が良ければ、そちらの固定客になるでしょうね。
店の経営者もさらに大変です。1日休むということはどういうことか？単に休業中の売上がないだけではないのです。継続して積み重ねてきた信頼や安心感が消えてしまうのです。また従業員への給与の支払いや、モチベーションダウン、オペレーションの違いによる戸惑い等いろいろ弊害が起きてきます。
また通常の新店とは違い、オープンした後には、以前より数段良くなっていなければいけないという宿命を持ちます。しかし実現は不可能でしょうね。
さらに改装費用の負担も鍵です。実際のやりとりは不明ですが、今の時代は更なる投資をしても回収できる見込みはありません。仮に自己資金で無理な改装をすると借入が増え、自分の首を絞めるだけですから。
今回のケースとは別ですが、看板替えを強行し、閉店した店が多いのです。
私の理論では、大手チェーンであれば、お客様にとってコンビニの看板は大きな要素ではありません。チェーン側が勘違いしているだけなのです。チェーンにより、そんなに仕組みや商品の差異はありません。あるのは、個店の基本の徹底度と単品管理のレベルの違いです。立地が８割、店のオペレーションが２割ですね。
今回の看板替えで、個店は影響が長く大きな損害を被ったと思います。看板を変えた直後だけは数字が上がり、その面だけをマスコミや本部は盛んにPRしますが、約半年～１年後には数字の下落となって現れるでしょう。個店個店が苦しむ時代がやってくるのです。
しかし、自然の法則に従うと、絶対に間違った判断といえます。何故なら、２つのお客様に迷惑をかけたからです。この２つのお客様というのは、一般的なお客様＝エンドユーザー＝消費者と、加盟店のオーナーさんです。
日々、この７０数店舗のコンビニを利用されていたお客様は改装中は不便になります。ハード的には全く問題なく、店はそのまま営業継続できるはずですから。ただ今回、看板を替えるために休業すると。
そして新しい店になると、本部の意向（違いをPRする無駄な政策）でいろいろリセットされて、以前よりも品揃えや基本の徹底度が悪くなるでしょう。またお客様も、もし今利用している店が良ければ、そちらの固定客になるでしょうね。
店の経営者もさらに大変です。1日休むということはどういうことか？単に休業中の売上がないだけではないのです。継続して積み重ねてきた信頼や安心感が消えてしまうのです。また従業員への給与の支払いや、モチベーションダウン、オペレーションの違いによる戸惑い等いろいろ弊害が起きてきます。
また通常の新店とは違い、オープンした後には、以前より数段良くなっていなければいけないという宿命を持ちます。しかし実現は不可能でしょうね。
さらに改装費用の負担も鍵です。実際のやりとりは不明ですが、今の時代は更なる投資をしても回収できる見込みはありません。仮に自己資金で無理な改装をすると借入が増え、自分の首を絞めるだけですから。
今回のケースとは別ですが、看板替えを強行し、閉店した店が多いのです。
私の理論では、大手チェーンであれば、お客様にとってコンビニの看板は大きな要素ではありません。チェーン側が勘違いしているだけなのです。チェーンにより、そんなに仕組みや商品の差異はありません。あるのは、個店の基本の徹底度と単品管理のレベルの違いです。立地が８割、店のオペレーションが２割ですね。
今回の看板替えで、個店は影響が長く大きな損害を被ったと思います。看板を変えた直後だけは数字が上がり、その面だけをマスコミや本部は盛んにPRしますが、約半年～１年後には数字の下落となって現れるでしょう。個店個店が苦しむ時代がやってくるのです。
Posted by wonderland at 2011/06/27 Monday 13:42:48
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Category： コンビニ
Ｐ＆Ａを育てる
この春に新しく採用したＰ＆Ａもそろそろ店に慣れてきた時期だと思います。
クリンリネスやレジ、そして作業割当表に基いた店内作業を行なっていると思います。
私の理論では、人間というのは「１・３・６」の周期でスランプというか、慣れというか、だれ？が起きてきます。具体的には１ヶ月、３ヶ月、半年、１年、３年という感じで。
決して能力が劣るわけではないですが、一度伸び悩みというか、停滞する時期が必ずやってきます。まあ常に緊張感を保つ訳にはいきませんし。
そこで私は「モチベーションマネジメント」も取り入れております。人間の欲求５段階或いは６段階説みたいな感じで。
職場に慣れてきたなら、そこで評価をする、できていることは認めて、出来ていないことはマスターするように。そしてさらに次に階段を用意する訳です。その１つが単品管理です。１つの部門の発注を任せてしまい、責任を持つ、そして試行錯誤しながら、成長し、自己実現をしてもらうのです。
やりたくない人は仕方がありませんが、人間は皆可能性を持っていますので、声かけして、ＯＫの人はどんどん発注に参加してもらいます。条件としては週３日以上シフトに入っている人で、いい加減でない人物です。
最初は、在庫が貯まっても問題がないグローサリーを主に任せます。オーナー夫妻はＦＦ（デイリー）に集中するためにも必要な発注分散です。Ｐ＆Ａでも発注に参加すると、商品の扱いや陳列にも力が入り、商品の売れ行きも変わってきます。自分が発注した商品が売れたら嬉しい、もっと売りたいと思うのが通常の人間ですから。本人のやる気と努力がエネルギーとして商品にも伝わり、売上が増えるという訳です。
グローサリーで単品管理が特に必要な分類は以前から上げている「アイスクリーム」「ペットボトル飲料」、その他として、「ビール系飲料」「チルド飲料」「デザート」も任せて良いと思います。特に後者２分類は気温と売れ方の変化が分かりやすいですから。
Ｐ＆Ａの育成＆戦力化には、発注を任せるだけでなく、その後のフォローも重要です。ＰＯＳデータ中心に情報交換を密にし、相談やアドバイスも積極的に行なう、またオーナー自身もＰ＆Ａの物の見方や分析方法を吸収しましょう。物事は多角的に見る程、正確に捉えることが出来ますので。
人を育てるには、その人の可能性を信じ、責任あることを任せることです。もちろんチェックやフォローも必要です。そして出来たことは認め、言葉や対価で表現します。そして出来ていないことは、誉めた後で伝えること。「良い」⇒「悪い」の順番で、そして「悪い」が改善された時には誉めてあげましょうね。
人間はいくつになっても、誉められたり、人に認められると嬉しいものです。その嬉しいと感じるパワーをもっともっと発揮してもらえる職場造りが大事なんですね。そこに存在する人間が皆成長する。その成長した分だけ、店の能力、もっというと戦闘能力が高まる訳ですね。人材⇒人財は経営資本の一番重要な要素です。
クリンリネスやレジ、そして作業割当表に基いた店内作業を行なっていると思います。
私の理論では、人間というのは「１・３・６」の周期でスランプというか、慣れというか、だれ？が起きてきます。具体的には１ヶ月、３ヶ月、半年、１年、３年という感じで。
決して能力が劣るわけではないですが、一度伸び悩みというか、停滞する時期が必ずやってきます。まあ常に緊張感を保つ訳にはいきませんし。
そこで私は「モチベーションマネジメント」も取り入れております。人間の欲求５段階或いは６段階説みたいな感じで。
職場に慣れてきたなら、そこで評価をする、できていることは認めて、出来ていないことはマスターするように。そしてさらに次に階段を用意する訳です。その１つが単品管理です。１つの部門の発注を任せてしまい、責任を持つ、そして試行錯誤しながら、成長し、自己実現をしてもらうのです。
やりたくない人は仕方がありませんが、人間は皆可能性を持っていますので、声かけして、ＯＫの人はどんどん発注に参加してもらいます。条件としては週３日以上シフトに入っている人で、いい加減でない人物です。
最初は、在庫が貯まっても問題がないグローサリーを主に任せます。オーナー夫妻はＦＦ（デイリー）に集中するためにも必要な発注分散です。Ｐ＆Ａでも発注に参加すると、商品の扱いや陳列にも力が入り、商品の売れ行きも変わってきます。自分が発注した商品が売れたら嬉しい、もっと売りたいと思うのが通常の人間ですから。本人のやる気と努力がエネルギーとして商品にも伝わり、売上が増えるという訳です。
グローサリーで単品管理が特に必要な分類は以前から上げている「アイスクリーム」「ペットボトル飲料」、その他として、「ビール系飲料」「チルド飲料」「デザート」も任せて良いと思います。特に後者２分類は気温と売れ方の変化が分かりやすいですから。
Ｐ＆Ａの育成＆戦力化には、発注を任せるだけでなく、その後のフォローも重要です。ＰＯＳデータ中心に情報交換を密にし、相談やアドバイスも積極的に行なう、またオーナー自身もＰ＆Ａの物の見方や分析方法を吸収しましょう。物事は多角的に見る程、正確に捉えることが出来ますので。
人を育てるには、その人の可能性を信じ、責任あることを任せることです。もちろんチェックやフォローも必要です。そして出来たことは認め、言葉や対価で表現します。そして出来ていないことは、誉めた後で伝えること。「良い」⇒「悪い」の順番で、そして「悪い」が改善された時には誉めてあげましょうね。
人間はいくつになっても、誉められたり、人に認められると嬉しいものです。その嬉しいと感じるパワーをもっともっと発揮してもらえる職場造りが大事なんですね。そこに存在する人間が皆成長する。その成長した分だけ、店の能力、もっというと戦闘能力が高まる訳ですね。人材⇒人財は経営資本の一番重要な要素です。
Posted by wonderland at 2011/06/08 Wednesday 09:02:21
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Category： コンビニ
適正な在庫は
コンビニ1店舗の適正な在庫金額は？立地や売上高、扱い商品により金額は変わりますので、一概にいくらとは言えないのが実状です。原価金額で３，５００～６，０００千円の範囲内でしょうか？（個店毎の数字は質問いただければ答えますが）。
しかし、あるべき姿と思うのが各店の現状から２０％カットした在庫金額です。余程在庫を絞り込んでいる店以外は、どちらかというと過剰気味なことが多いのです。単品管理での廃棄ロスに近い感覚というか、目に見えるものを信じてしまうというか、在庫が１個しかないと安心できないのです。
今回作業して欲しいことが３点。
①ピーク直前の店内の品切れ数を把握する。ここでいう品切れとは絶対品切れのアイテム数を調べることです。（私の定義では、絶対品切れとは在庫数が０、相対品切れとは在庫数が１or２個を指す）
②各分類毎の月間売上と在庫金額を出し、回転率を出して見る。もし分かれば、粗利益率をかけて交差比率を出してみる⇒どの分類が貢献しているか、或いは足を引っ張っているか、明らかになります。
③直近の在庫金額を調べ、大分類毎の在庫金額をシミュレーションし、合計で２０％減の目標を立てる。
本来単品管理をしながら死に筋をカットし、売れ筋導入＆フェイス拡大を実施すれば、必然的に在庫が減ってきます。しかし、今回は逆の手順で大から小へ向かい手を打ってみます。
特に雑貨・日用品・たばこの在庫金額が多いと思います。そこで先に着手するのが、在庫金額が多くて、回転率が悪い分類です。１ヶ月に１個も売れてない商品は当然カット。次に２/月⇒３/月という感じでカット基準を上げていきます。でも・・・という不安は捨ててデータを見てドライにカットしていきます。
ここで注意点を。政策商品といわれるコンビニの品揃え上必要な商品はいくら売れていないからといっても、カットしません。地域により異なりますが、例えば、懐中電灯や調味料、充電器等です。他にも店で〇〇は政策商品と決めておきます。
その後の検証ですが、カットしながら、同じタイミングで①～③の作業を繰り返します。品切れ数チェック・売上＆在庫金額把握・在庫削減度合いチェックと。
実際に在庫カットを継続すると、在庫が減っても売上が減らないことに気づきます。またアイテム数が減ることで管理が楽になることも次第に分かってきますね。そして品切れも減るでしょう。
仮に在庫減＝売上減になったなら、これは売れ筋をカットした或いは在庫不足の状態です。
本来、死に筋＝売れていない商品をカットするので、在庫は減っても売上が落ちないはずです。
またFF（デイリー）～雑誌・たばこ等全アイテムの中で、週に３個以上売れているアイテムは何％あると思いますか？暇があったら調べてみてください。究極の目標は１/日以上のアイテム構成比を７０％にすることです。
しかし、あるべき姿と思うのが各店の現状から２０％カットした在庫金額です。余程在庫を絞り込んでいる店以外は、どちらかというと過剰気味なことが多いのです。単品管理での廃棄ロスに近い感覚というか、目に見えるものを信じてしまうというか、在庫が１個しかないと安心できないのです。
今回作業して欲しいことが３点。
①ピーク直前の店内の品切れ数を把握する。ここでいう品切れとは絶対品切れのアイテム数を調べることです。（私の定義では、絶対品切れとは在庫数が０、相対品切れとは在庫数が１or２個を指す）
②各分類毎の月間売上と在庫金額を出し、回転率を出して見る。もし分かれば、粗利益率をかけて交差比率を出してみる⇒どの分類が貢献しているか、或いは足を引っ張っているか、明らかになります。
③直近の在庫金額を調べ、大分類毎の在庫金額をシミュレーションし、合計で２０％減の目標を立てる。
本来単品管理をしながら死に筋をカットし、売れ筋導入＆フェイス拡大を実施すれば、必然的に在庫が減ってきます。しかし、今回は逆の手順で大から小へ向かい手を打ってみます。
特に雑貨・日用品・たばこの在庫金額が多いと思います。そこで先に着手するのが、在庫金額が多くて、回転率が悪い分類です。１ヶ月に１個も売れてない商品は当然カット。次に２/月⇒３/月という感じでカット基準を上げていきます。でも・・・という不安は捨ててデータを見てドライにカットしていきます。
ここで注意点を。政策商品といわれるコンビニの品揃え上必要な商品はいくら売れていないからといっても、カットしません。地域により異なりますが、例えば、懐中電灯や調味料、充電器等です。他にも店で〇〇は政策商品と決めておきます。
その後の検証ですが、カットしながら、同じタイミングで①～③の作業を繰り返します。品切れ数チェック・売上＆在庫金額把握・在庫削減度合いチェックと。
実際に在庫カットを継続すると、在庫が減っても売上が減らないことに気づきます。またアイテム数が減ることで管理が楽になることも次第に分かってきますね。そして品切れも減るでしょう。
仮に在庫減＝売上減になったなら、これは売れ筋をカットした或いは在庫不足の状態です。
本来、死に筋＝売れていない商品をカットするので、在庫は減っても売上が落ちないはずです。
またFF（デイリー）～雑誌・たばこ等全アイテムの中で、週に３個以上売れているアイテムは何％あると思いますか？暇があったら調べてみてください。究極の目標は１/日以上のアイテム構成比を７０％にすることです。
Posted by wonderland at 2011/06/04 Saturday 11:25:11
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Category： コンビニ
仕入れに見合う売上の実現
毎日、商品を仕入れして、販売する。この繰り返しです。
しかし、みなさんご存知のように店と本部とでは立場が違います。
仕入れた商品を売る。本部にとっては仕入れさえ発生すれば、商品が売れたかどうかはあまり関係ありません。ロイヤリティは値入（仕入）に対してチャージするので。（売上がないとオープンアカウントの入金がなくなり困るという現実はありますが）
それに対して店は仕入れた商品を出来る限り、仕入れた時の売価で売った方が良いですよね。つまり値入＝粗利益と。店の努力はいかに仕入れた商品をそのまま売り切るかです。
下の表は簡単なシミュレーションです。本部の補助等細かく店毎に対応が異なる部分は省いてありますが。
仕入れた商品をそのまま販売できれば左のように返還金＝（実質）返還金です。しかしこんなことはないですね。ですができるだけ左のようになるよう目指します。「仕入れに見合う売上」の実現です。
1つの例ですが、仕入れに見合う売上を実現するためには、廃棄ロス・値下げ・棚減りを減らすこと。
みんな知っている当たり前のことです。つまり店の商品経営管理レベルで粗利益高が違ってくるのです。はっきり言って本部のチャージ（ロイヤリティ）は店の管理レベルは関係ないのです。
店の自己責任という契約の基で、せっかく高いチャージ（ロイヤリティ）を払うなら、効率よく、１円でも多くの手取りを実現しましょう。
このブログで説明している商品経営とは、仕入れ・在庫・売上・減耗（廃棄・値下げ・棚減り）、そして販売管理費の中での人件費・水道光熱費の各項目がステップを踏みながら、かつ連動して、オーナーさんの収入を実現しているのです。
慣れるまでは１つの項目のみ徹底的に実践します、出来るならば先の表の「値入高」の段階から着手してみると良いですね。そして各項目毎に実践する、この積み重ねと繰り返しで１円ずつでも手取りが増えてきます。そしてその積み重ねの効果は漸増します。
またどこかの段階で利益増⇒売上増にブレークスルーします。もちろん利益増のままで。
「お客様の立場に立った」商品経営、最初は内に向けた利益増加政策ですが、これを継続できたなら、（外から）売上増加がやってくるのです。
表現は難しいですが、安売りするのではなく、内に向けた「当たり前の商品経営」の継続により、結果として売上が上がってくると。内に向けていたことが外から評価を受ける段階が来るんだと。内に向けた政策だったのが、実は外に向けた政策であったと。それがお客様に支持されること、つまり客数増加であり、買上点数増加という目に見える数値の変化に現れて来るのですね。
とっても不思議な世界です。私はいつも言っています。「神様はいつもみんなを見ている」「日々誠実な行ないを継続している人に対していつか必ずご褒美をくださる」と。
これは体験した人でないと理解しずらいと思います。しかし、この春、私の周りには、このご褒美をいただいた人が多数存在していることも事実です。私の目で確認し、この事実をさらに確信しています。
＊当たり前とは、「お客様の立場に立った」、「原理原則や基本に基いた」、「誠実な」、「自然の法則に従った」というような多数の意味があります。ブログの中の、私の特殊な言葉・言い回しを語彙集として列挙すれば理解が深まると思います。
しかし、みなさんご存知のように店と本部とでは立場が違います。
仕入れた商品を売る。本部にとっては仕入れさえ発生すれば、商品が売れたかどうかはあまり関係ありません。ロイヤリティは値入（仕入）に対してチャージするので。（売上がないとオープンアカウントの入金がなくなり困るという現実はありますが）
それに対して店は仕入れた商品を出来る限り、仕入れた時の売価で売った方が良いですよね。つまり値入＝粗利益と。店の努力はいかに仕入れた商品をそのまま売り切るかです。
下の表は簡単なシミュレーションです。本部の補助等細かく店毎に対応が異なる部分は省いてありますが。
１ヶ月を３０日として計算（単位；千円） |
|||
| 売上 | 12,000 | 12,000 | 400/日 |
| 値入高 | 3,600 | 3,600 | 値入率３０％ |
| ロイヤリティ | 1,800 | 1,800 | ロイヤリティ５０％ |
| 水道光熱費店負担 | 70 | 70 | ３５０/月の店２０％負担 |
| 返還金 | 1,730 | 1,730 | |
| 廃棄ロス原価 | 252 | １２/日の原価率７０％ | |
| 値下減耗 | 60 | 売上の０．５％ | |
| 棚卸減耗 | 12 | 売上の０．１％ | |
| （実質）返還金 | 1,730 | 1,406 | |
仕入れた商品をそのまま販売できれば左のように返還金＝（実質）返還金です。しかしこんなことはないですね。ですができるだけ左のようになるよう目指します。「仕入れに見合う売上」の実現です。
1つの例ですが、仕入れに見合う売上を実現するためには、廃棄ロス・値下げ・棚減りを減らすこと。
みんな知っている当たり前のことです。つまり店の商品経営管理レベルで粗利益高が違ってくるのです。はっきり言って本部のチャージ（ロイヤリティ）は店の管理レベルは関係ないのです。
店の自己責任という契約の基で、せっかく高いチャージ（ロイヤリティ）を払うなら、効率よく、１円でも多くの手取りを実現しましょう。
このブログで説明している商品経営とは、仕入れ・在庫・売上・減耗（廃棄・値下げ・棚減り）、そして販売管理費の中での人件費・水道光熱費の各項目がステップを踏みながら、かつ連動して、オーナーさんの収入を実現しているのです。
慣れるまでは１つの項目のみ徹底的に実践します、出来るならば先の表の「値入高」の段階から着手してみると良いですね。そして各項目毎に実践する、この積み重ねと繰り返しで１円ずつでも手取りが増えてきます。そしてその積み重ねの効果は漸増します。
またどこかの段階で利益増⇒売上増にブレークスルーします。もちろん利益増のままで。
「お客様の立場に立った」商品経営、最初は内に向けた利益増加政策ですが、これを継続できたなら、（外から）売上増加がやってくるのです。
表現は難しいですが、安売りするのではなく、内に向けた「当たり前の商品経営」の継続により、結果として売上が上がってくると。内に向けていたことが外から評価を受ける段階が来るんだと。内に向けた政策だったのが、実は外に向けた政策であったと。それがお客様に支持されること、つまり客数増加であり、買上点数増加という目に見える数値の変化に現れて来るのですね。
とっても不思議な世界です。私はいつも言っています。「神様はいつもみんなを見ている」「日々誠実な行ないを継続している人に対していつか必ずご褒美をくださる」と。
これは体験した人でないと理解しずらいと思います。しかし、この春、私の周りには、このご褒美をいただいた人が多数存在していることも事実です。私の目で確認し、この事実をさらに確信しています。
＊当たり前とは、「お客様の立場に立った」、「原理原則や基本に基いた」、「誠実な」、「自然の法則に従った」というような多数の意味があります。ブログの中の、私の特殊な言葉・言い回しを語彙集として列挙すれば理解が深まると思います。
Posted by wonderland at 2011/05/28 Saturday 10:36:07
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Category： コンビニ
看板替えは？
看板替え、非常に大胆な言葉です。でも最近相談が増えてますので少しコメントを。
結論からいうと、看板替えには賛成しません。立地が悪くて、移転という話ならばＯＫですが、チェーンを替えることはお薦めしません。一応、毎日複数便の商品供給ができているならば、替える必要はないかと。またサービス部門（収納代行やチケット販売やＡＴＭ）の全てが揃ってなくても大丈夫です。
この売上を上げにくい状況が続く中で「看板換え」は、つまり再投資ですよね。いくら本部からの補助があるとしても何らかの追加投資や借金の発生（上乗せ）になることは明白です。その借金の返済が確実に出来るという保証はないのです。確率でいうと返せない確率の方が高いと思われます。ここは生き残り作戦です。
どうしても移転せざるを得ない時には、再投資せずに、雇われ店長でリスクを背負わず、生き残るという手もあります。あくまでもこれらは私自身の考え方であり、実際はケースｂｙケースで判断しますのでまたご相談ください。
結論からいうと、看板替えには賛成しません。立地が悪くて、移転という話ならばＯＫですが、チェーンを替えることはお薦めしません。一応、毎日複数便の商品供給ができているならば、替える必要はないかと。またサービス部門（収納代行やチケット販売やＡＴＭ）の全てが揃ってなくても大丈夫です。
この売上を上げにくい状況が続く中で「看板換え」は、つまり再投資ですよね。いくら本部からの補助があるとしても何らかの追加投資や借金の発生（上乗せ）になることは明白です。その借金の返済が確実に出来るという保証はないのです。確率でいうと返せない確率の方が高いと思われます。ここは生き残り作戦です。
どうしても移転せざるを得ない時には、再投資せずに、雇われ店長でリスクを背負わず、生き残るという手もあります。あくまでもこれらは私自身の考え方であり、実際はケースｂｙケースで判断しますのでまたご相談ください。
Posted by wonderland at 2011/05/18 Wednesday 09:11:27
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Category： コンビニ
クリンリネスはこまめに
基本４原則は一度に或いは１回だけ実施すれば良いということはありません。
商品経営の根底を支える重要な要素であり、これはまた商い同様に日々継続すべきものですね。
今回は棚掃除について説明します。（今1年で一番乾燥している時期ですので、たぶん埃が多い時期です）
棚掃除とは、台車に商品を移動し棚板を掃除することですね。もちろん商品自体も綺麗にします。
チェーンにより方法や使用する洗剤・道具はいろいろありますが、私が実施しているのがこの手順です。
①ゴミが下に落ちるので、棚板は上から下へと棚１枚ずつ掃除する。
②台車に商品を移動する。
③棚板の埃を掃除機で吸い取る（できれば小型で音が静かなもの）。ない時はダスキン等の埃とりでも可。
④棚板を濡れた雑巾で拭く。汚れが酷い時にはネットスポンジにマジックリンをつけ擦る。また黒ずんでなかなか汚れがとれない時にはホワイトクレンザーを使うと良いですね。
⑤足元にお湯を入れたバケツを用意し、こまめに雑巾を洗う。雑巾も３～５枚用意します。
⑥清掃した棚板を乾いた雑巾でからぶきする。お湯でふけばからぶきなしでも可。
⑦商品は両手に軍手をして軽くなでてから棚に並べる。もし汚れがとれにくいなら、棚板同様に洗剤を使用して磨く。ここで変色や汚破損した商品があれば撤去し、廃棄処理する。
⑧ＰＯＰやプライスカードがあっているか確認する。
⑨仕切板使用の店は仕切板は洗剤を使用して外で洗う。なお漂白剤はあまり効果はありません、ここでもマジックリンが綺麗になりますね。
⑩商品をもう一度確認し、フェイスアップします。ただ真っ直ぐ向けるのではなく、立体陳列します。雑貨等の商品は商品を立てることをいいます。
細かい作業ですが慣れてくれば棚１本（上から下まで）３０分くらいで出来ます。最低でも月に１回は実施するようにスケジュールします。ここで重要なことは早さではなく、確実に商品を１つ１つ手に取ることです。手に取る、つまり棚から移動することで商品にエネルギーが与えられるのです。
物理という学問的にはよく分かりませんが、私の経験上、「商品を触る、移動する＝商品にエネルギーを与える」⇒「商品に活気が出る」＝「売場全体に活気が出る」という流れになります。
暇な店だからといっておしゃべりせずに、商品を磨き、動かすことで、売上にも繋がると私は信じています。特に新人さんは商品を手にとって、どこにＪＡＮコードがあるか確認させます。ＪＡＮコードの場所を把握することでレジ操作が早くなるのです。
ということでコンビニには無駄な作業がないと信じ、日々お客様と商品に向き合ってください。
商品経営の根底を支える重要な要素であり、これはまた商い同様に日々継続すべきものですね。
今回は棚掃除について説明します。（今1年で一番乾燥している時期ですので、たぶん埃が多い時期です）
棚掃除とは、台車に商品を移動し棚板を掃除することですね。もちろん商品自体も綺麗にします。
チェーンにより方法や使用する洗剤・道具はいろいろありますが、私が実施しているのがこの手順です。
①ゴミが下に落ちるので、棚板は上から下へと棚１枚ずつ掃除する。
②台車に商品を移動する。
③棚板の埃を掃除機で吸い取る（できれば小型で音が静かなもの）。ない時はダスキン等の埃とりでも可。
④棚板を濡れた雑巾で拭く。汚れが酷い時にはネットスポンジにマジックリンをつけ擦る。また黒ずんでなかなか汚れがとれない時にはホワイトクレンザーを使うと良いですね。
⑤足元にお湯を入れたバケツを用意し、こまめに雑巾を洗う。雑巾も３～５枚用意します。
⑥清掃した棚板を乾いた雑巾でからぶきする。お湯でふけばからぶきなしでも可。
⑦商品は両手に軍手をして軽くなでてから棚に並べる。もし汚れがとれにくいなら、棚板同様に洗剤を使用して磨く。ここで変色や汚破損した商品があれば撤去し、廃棄処理する。
⑧ＰＯＰやプライスカードがあっているか確認する。
⑨仕切板使用の店は仕切板は洗剤を使用して外で洗う。なお漂白剤はあまり効果はありません、ここでもマジックリンが綺麗になりますね。
⑩商品をもう一度確認し、フェイスアップします。ただ真っ直ぐ向けるのではなく、立体陳列します。雑貨等の商品は商品を立てることをいいます。
細かい作業ですが慣れてくれば棚１本（上から下まで）３０分くらいで出来ます。最低でも月に１回は実施するようにスケジュールします。ここで重要なことは早さではなく、確実に商品を１つ１つ手に取ることです。手に取る、つまり棚から移動することで商品にエネルギーが与えられるのです。
物理という学問的にはよく分かりませんが、私の経験上、「商品を触る、移動する＝商品にエネルギーを与える」⇒「商品に活気が出る」＝「売場全体に活気が出る」という流れになります。
暇な店だからといっておしゃべりせずに、商品を磨き、動かすことで、売上にも繋がると私は信じています。特に新人さんは商品を手にとって、どこにＪＡＮコードがあるか確認させます。ＪＡＮコードの場所を把握することでレジ操作が早くなるのです。
ということでコンビニには無駄な作業がないと信じ、日々お客様と商品に向き合ってください。
Posted by wonderland at 2011/05/17 Tuesday 10:17:22
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Category： コンビニ
季節感を持ち季節に合わせる
いよいよ梅雨入りが近くになりました。日本は縦に長い国ですので、順次梅雨入りしますね。
そこでコンビニも季節、特に梅雨に対応しましょう。といっても梅雨が大きく影響するのではなく、梅雨前と梅雨明け以降との売れ方の変化が大きいので、それにしっかり対応しましょうということです。
お客様の購買行動の変化の大きな要因は、主に〇〇と△△です。答えを出してしまうと単品管理にならないので、店のデータを分析して、自分自身でこの要因を発見してください。
＊答えが分かったと思う方で、さらに成果を上げたい方はＨＰのメールで答えを送信してください。答えが当れば今年の夏以降の単品管理はレベルアップが期待できます。
梅雨明け以降はリーチイン・オープンケース・アイスクリームケース等の冷蔵冷凍機器での売上構成比が７割を超えると思います。この分類の商品の品揃えを明確にし、売れ筋に絞り込み、品切れさせないことですね。それが出来れば売上確保＆廃棄コントロール＆粗利益確保が可能です。
それと梅雨明けすると共にパンの売上が下がると思います。以前からパンの売れる時期と話してましたが、今後は逆の展開になってきます。その要因も先ほどの〇〇・△△に関係あると私は考えています。
そこでコンビニも季節、特に梅雨に対応しましょう。といっても梅雨が大きく影響するのではなく、梅雨前と梅雨明け以降との売れ方の変化が大きいので、それにしっかり対応しましょうということです。
お客様の購買行動の変化の大きな要因は、主に〇〇と△△です。答えを出してしまうと単品管理にならないので、店のデータを分析して、自分自身でこの要因を発見してください。
＊答えが分かったと思う方で、さらに成果を上げたい方はＨＰのメールで答えを送信してください。答えが当れば今年の夏以降の単品管理はレベルアップが期待できます。
梅雨明け以降はリーチイン・オープンケース・アイスクリームケース等の冷蔵冷凍機器での売上構成比が７割を超えると思います。この分類の商品の品揃えを明確にし、売れ筋に絞り込み、品切れさせないことですね。それが出来れば売上確保＆廃棄コントロール＆粗利益確保が可能です。
それと梅雨明けすると共にパンの売上が下がると思います。以前からパンの売れる時期と話してましたが、今後は逆の展開になってきます。その要因も先ほどの〇〇・△△に関係あると私は考えています。
Posted by wonderland at 2011/05/16 Monday 10:07:26
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Category： コンビニ
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